爱华网星巴克登陆日本后，迅速发现紧紧扣住以白领、学生为主导的高品质的生活方式为基点， 从音乐风格、价格、咖啡量、纸杯到禁烟等方面创新 实施差异化消费战略，为消费者提供了一种全新的消费氛围，而且改变、优化消费者的生活方式中获得成功，也战胜了日本的老牌咖啡罗多伦。
星巴克是一家发源于美国城市西雅图的咖啡店，从西雅图一路走来的星巴克，踪迹遍布世界各地，分店数量将近万家。它为什么能够如此稳健、快速而又健康地发展成为一个全球知名的咖啡品牌？ 星巴克是怎样从仅仅出售咖啡豆，到出售咖啡饮品，再到喝咖啡的体验呢？其实，星巴克今天的成就最原始的经营灵感来源于现任董事长霍华德·舒尔茨的一个美丽预言——让顾客在购买咖啡的同时享受一种不同的体验、一种令人神往的生活方式，这正是星巴克成功的灵魂和秘诀所在。
下面，我们不防从星巴克成功登陆日本说起。
星巴克倒底运用什么样的经营（策略）方式， 在登陆日本后，成功地以高出 罗多伦（DOUTOR）咖啡100-200日元的价格，打败了这样一个日本的老牌咖啡店呢？大家试想一下，是什么样的经营方式具有如此大的力量呢？是咖啡本身？是服务？是环境？还是什么特别的地方呢？这就是我们今天要讲的问题：“（经）营消（费）”商业模式之构建，准确应对客户群生活方式的变迁。为什么顾客要买比罗多伦（DOUTOR）的贵出100—200日元的星巴克咖啡价呢？那么，他们成功的关键是什么呢？关键在于消费者生活方式的转变。
罗多伦（DOUTOR）是在日本经济崩溃后发展起来的， 由鸟羽博道于1962年创建，最初只是经营咖啡加工业务。1980年，在东京创立日本首家自助式连锁咖啡店。二战后日本经济处于萧条期，人们没有很强的消费能力，咖啡在日本属于奢侈品，是一种高端消费。当时，喝一杯咖啡至少300到500日元，人均消费额也达1000至2000日元。因此，光顾咖啡店也就成了一种显示身份及地位的象征。罗多伦为了能让更多的消费者，在 环境轻松明快的环境中、喝到醇香可口的咖啡 。于是在店内营造了一种轻松休闲的气氛，同时推崇“为了人们的轻松与活力”实行低价格策略。在罗多伦喝一杯咖啡，只需要大约200日元，加上小食，人均消费额也不过300日元，这在当时与其它咖啡馆相差几倍的价钱。罗多伦的这一变革使人们生活上有了明显变化，不仅咖啡便宜了，消费降低了，而且环境气氛好了，从而改变了人们喝咖啡的方式，即改变了人们的消费生活方式。 罗多伦（DOUTOR）得到迅速发展， 成为日本第一品牌连锁咖啡店。然而，1996年开始，罗多伦在日本的霸主地位受到挑战。这一挑战，正来自于一轮席卷全球的星巴克热潮。
在星巴克进入日本初期，开始和一个商社进行合作洽谈。关键谈了两个问题，一个问题是，实行全店禁烟。在美国，星巴克一直实行全店禁烟；而日本商社认为，日本商务人员的吸烟率比较高，而且习惯于一边品咖啡一边吸香烟，如果禁烟将对经营产生不利的影响，坚持不能禁烟。另一个问题是，星巴克要求使用纸制杯加盖；日本商社认为应该采用陶瓷器具，而星巴克认为加盖的容器不能显示出应有的品味，缺乏吸引力。在这两个问题上，星巴克认为禁烟与纸杯加盖的包装形式，不符合他们给消费者带来一种轻松氛围的经营理念。最后，双方都无法妥协使得合作无果而终。后来，SAZABY公司出现并实现了与星巴克的合作。
那么，对星巴克坚持的禁烟与容器形式，后来消费者又是怎样评价和看待的呢？为了回答这一问题，星巴克以两种方式进行了直逼生活底蕴的“市场”考查：
一是综合分析。将咖啡店提供的咖啡的价值要素分解为品牌、价格、店面大小、音乐风格、店员气质、咖啡量、纸杯或陶瓷器具、是否禁烟，等等，然后自行推算顾客对每种要素给予多大的评价。这样，营消的关键点就清晰地凸现出来了。
二是对“裸”咖啡进行盲测。即不告诉受测者咖啡的来源（品牌），让他们品尝后说出哪种咖啡好喝，他们愿意为这种相比较而言的“好喝”付出多少溢价等。在这项调查测试中，还可将咖啡（内容）和容器进行交换。采用这种方法，就可以很清楚地了解消费者是凭印象来选择的，还是真正弄懂内容进行判断的了。
星巴克在日本取得了巨大的成功，这对日本第一咖啡品牌的罗多伦（DOUTOR）而言，不啼为一个沉重的打击。为什么，反其道而行的星巴克能大获成功呢？
首先，星巴克加入了坐席、音乐、杯子大小、咖啡量、禁烟等价格以外的要素，顾客对价格已不再敏感，而对于环境的宽松感和氛围要求更加敏感，越来越来的人注重生活品味。星巴克之所以能够胜出，根本原因在于它无缝对接了新客户群的价值需求。虽然，星巴克的价格比罗多伦（DOUTOR）贵，但其独具品味的环境、氛围的优势得到了许多赞同与支持者。即因生活方式变迁所发生的新变化；而罗多伦（DOUTOR）的失败也是因为它所对接的乃过时了的生活方式及其客户群体，对消费者及其生活方式的变迁没能准确把握。这似乎也可说“英雄所见略同”，舒尔茨主张的为顾客“经营一种氛围和一种体验”，这正是我一直以来所大力倡导的“营消”——企业要经营消费者的消费生活。
二次世界大战刚结束后崛起的罗多伦（DOUTOR），由于战后初期的日本经济处在一个刚刚开始重建的历史区段，适合日本工薪族的咖啡价格就是不能太高的，故此，在200日元以下，有一个比较温馨的场合就可以了。
另一方面，当星巴克进入日本之时，也就是经济萧条期之后，人们的生活水平已经有了大幅度的提升，在这种背景下，如果罗多伦（DOUTOR）仍然坚持它开创阶段价值诉求的作法显然不合时宜了。而此时的星巴克，咖啡的价格定在300日元，却也取得了不小的成功，为什么呢？原因就在于随着生活水平的提高，价格不再成为主导因素，相反，生活品味提高成为人们追求的首要目标了，而星巴克的全新商业模式正好对准了这一生活方式的变迁的内在需求。
后记：“得渠道者得天下”还是“得客户者得天下”？
昨天，我看见奇瑞汽车董事长尹同耀讲“得渠道者得天下”，现在，这一口号已成为一个毫无疑问其“正确性”的共识了，它正在成为各行各业的企业家和管理学家们争相作着认同的论道。
不过，我在这儿却要唱一个反调：“得渠道者不一定得天下”。当然，与仅仅得上游者相比说来，得渠道者可能会好一点，如可以更有力地控制上游。但是，下游之所以能够控制上游，还是因为它抓到了客户群。而客户群又是怎样得到手呢？就是因为企业最迅速地、最有效地、最彻底地把握了现实的、现时现刻的消费者之消费生活。
故此，“得渠道者得天下”实应改为“得消费者（客户群）者得天下”！而要想赢得消费者（客户群），就得要准确把握消费者生活方式——摸准最现实的、最受追捧的、最时尚的那种生活方式，那种生活样式。
昨天，《中国企业报》发文又径直把“成为生活方式提供商”这个观点披露了出来。现在，对于我们来讲，问题的关键就是如何成为新生活方式的提供商，而要成为新生活方式的提供商，最主要的本领就在于真正把握住消费者时尚生活方式的脉搏。只有对消费者的消费生活、消费时尚把握得最准的企业，才将是做得最好的企业。
注：本文参考文献：大前研一的《新企业战略》
