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微软（中国）终身荣誉总裁、盛大总裁、新华都集团总裁兼CEO、10亿元的转会费等等，头顶环绕着一大堆炫目光圈的唐骏先生郑重其事地向业界宣告，要做中国职业经理人的标杆。我们当然会精神为之一振，但振奋之余，心中却不免产生起一连串的问号？ 职业经理人是什么？是以经理为职业的人。 经理是什么？是马克斯8226;韦伯所讲的企业（官僚）组织中的一个职位。 企业（官僚）组织是什么？是1、以明确规定的权力为基础，2、企业组织内的成员有着固定的职责，并权责一致，3、采用由上而下逐层控制的体系等等。 这么一层层地问下去，我们很快发现离开微软后的唐骏，或者说作为盛大总裁的唐骏，虽然表面看风光依旧，但实际上早已不是一个名符其实的职业经理人，而异化为一个不折不扣的，没有明确权力的，介于老爷与奴仆之间的绍兴师爷。 君不见唐骏先生不无得意地作如是说：“很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要这个事儿归我决定。” “其实他们不明白，这是中国企业的一个潜规则：董事长就是CEO。你别看他把CEO的职称给了你，其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理，有点像中国的传统政治，一人说了算，权力极其集中，其他人几乎都没权力。你应该看淡权力，甚至放弃权力。而外企就不一样，是分权式管理。外企就是权力为中心的，最重要的就是权力，而且外企的小员工都有权力，美国一个小的移民官的权力就超过任何一个人。” “陈天桥（注*盛大的老板）一开始说要跟我分工，我说不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我做。” 学贯中西的唐骏先生能一眼看出中外企业在权力分配上的区别，却不知道（或不愿知道）没有了明确权力可依的中国经理人，原则上已不能称之为经理，颇有点令人意外。好比中国企业一权独大的董事长兼CEO，虽然有现代企业管理之名，却无现代企业管理之实。 如果仅仅从个人转型的角度上讲，唐骏无疑是成功的，不但无可厚非，迫于生计，迫不得已，而且还非常的不容易。诚如他自己所言：“我一直做老大的，突然做老二了，我也是很牛的一个人呀。我在微软的时候呼风唤雨，一来盛大，必须进行这么一个属于老二的心态调整。”老实说，这样的心态调整，决非寻常的凡夫俗子能够做到，至少我本人对此是十二分地敬佩，甚至是景仰。 但现在的问题是，唐骏先生要“做中国经理人的标杆”，这就难免有误人子弟之嫌，我们也就不能不说上几句以正视听。我一向坚决地认为，在职责不清、权责不一的中国家长制企业，从来就没有什么真正意义上的经理人，只有混得好的和混得不好的（类似于鲁迅先生的求作奴隶而不得的人和暂时做稳了奴隶的人），只有各种各样的饭碗。在盛大混得好的唐骏先生，充其量不过一过在四年之内坐稳了位置的绍兴师爷，根本不是什么经理人，更谈不上中国职业经理人的标杆。 唐骏先生是一个有大智慧、大器局的人，完全有资历、有能力做中国职业经理人的标杆，只是一定要拿出当年在微软的牛气来，该主张的、该明确的权力一定得明确才行，而不是一朝被蛇咬，十年防井绳，患得患失地委屈自己。委屈了自己不说，还要拿来作为成功的经验，让后来者向自己看齐，这就害莫大焉。 由此，我要由衷地奉劝唐骏先生，钱也赚得差不多了，该是为自己的理想做的事情的时候了，别把自己迷失在绍兴师爷的不归路上。 作者简介：赵伯平，主张传统文化糟粕乃中国企业病根的第一人。长期致力于中国企业管理进化的系统集成研究，先后出版过的著作和培训光盘有《中国企业的病根子》（名列“2006年影响中国企业管理的十本团购图书”之一）、《三阶梯管理》、《以权威破除权威》、《老调新谈》，业已形成一个从中国企业的病理分析、到管理模型设计、到可供操作的变革路线图，首尾一贯，环环相扣的完整架构。
