爱华网什么是情感管理的难点?
企业作为一个法人性质的组织，终归要通过它的管理人员去向自然人性质的员工表达其情感。这就油然而生出一个问题：管理人员如果心术不正而企业又缺乏相应的监控措施，则企业宝贵的资源投入，就可能蜕变为不良管理者拉帮结派、党同伐异的资本。如何让员工认同组织而非认同个人是企业情感管理的难点之一，克服这一难题我们需要引入职位表达的概念。职位表达强调以特定职位的名义向员工表达企业组织的情感，职位依附于组织而存在，职位表达当然会被员工视为组织表达，譬如以法人代表、工会主席、人力资源部经理的身份，员工内心的情感认同会定格在企业。职位表达虽好，但并非轻而易举。一方面包括法人代表在内的管理者大多都喜欢做好人，喜欢将好事往自己身上拉；一方面即使对职务表达可作出硬性规定，实际上也难以监督执行。
由于真情难得的缘故，人们容易把真情与功利对立起来，好像一讲到真情就不能涉及功利，讲功利就没有真情。真情与功利性的矛盾是企业情感管理的难点之二。克服这一难题的关健在事前的引导。一种真正的行为艺术，并不被每个人都视为艺术，真正的艺术也需要适当的引导。在商不言商，在企业不讲功利不但不可想象，而且寸步难行。情感管理看得见的目的虽是培养员工对制度、对企业组织的情感，但隐性目的仍在功利，仍在让员工不遗余力地为企业效命。在企业就是要理直气壮地讲功利，讲功利一样有真情。格守诚信的商人与顾客之间也讲功利，难道说他们之间就没有真情吗？否，他们一样有真情！还是那句话，真不等于深，真情不等于死去活来或赴汤蹈火。
私营企业的员工因为特殊的人文环境，在衡量自己与老板的感情深浅时，常有一把心照不宣的标尺：老板给予的额外照顾越多，说明和老板的感情越深；反之，越浅。如此的标尺并非无源之水。既然是额外照顾，则说明不是每个员工都能获取的，能获取的总有其与众不同之处，这正好满足了他们的个性化情感需求，而个性化情感满足带给员工的感受又最深。个性化是员工情感需求中相对于共性的一种客观存在，共性的情感需求从属于面上的需求，而个性的情感需求则从属于点上的需求。如渴望被企业尊重是全体员工共有的面上的情感需求，而渴望主管能尊重他的自由和个人主见则是员工甲个性化的点上的需求。共性的需求主要靠转化为规范的制度，移情于法来满足，个性的需求则要通过直接主管一对一的情感互动来满足。个性化的情感需求虽然重要，但管理者、尤其是企业主要领导的精力毕竟有限，不可能让所有员工的个性情感需求都如愿以偿。个性化与移情于法的平衡是企业情感管理的难点之三，克服这一难题除明确好共性与个性的界限外，我们只有勉力而为之的建议。
有位不折不扣的好心肠老板，非常重视与员工建立良好的情感纽带。在企业高速成长的年头，他奉日本企业的终身雇用为圭臬，鼓励员工以单位为家，员工进了他的大门，除非自己另谋高就，再无卷铺盖走人之虞。他还在各部门设立专门的活动基金，定期与员工开展各种形式的联谊会、恳谈会、晚餐会。手下的员工发生困难，不论是份内份外，大事小事，他都能慷慨解囊，铁肩担道义。后来企业连续遭遇了几个挫折，经营碰到了很大困难，差不多难以为继，裁员成了他唯一不二的选择。然而，正是这种迫不得已的裁员，却招致了员工们的强烈责难：“不是说终身雇用吗？不是叫我们以公司为家吗？原来也是假的，真有了困难，倒霉的还是我们呀！”该老板的例子颇具代表性，遭遇裁员时的情感维护是企业情感管理的难点之四，克服这一难题的思路有二，一是准确定位企业与员工的情感关系。市场经济乃风险经济，市场上的企业没有谁能保证永远不裁员，夫妻本是同林鸟，大限到时各自飞，何况是企业与员工？二是无情裁员，有情操作。裁员的标准要公开，善后处理要公正，可能的话，为员工的重新求职提供力所能及的帮助，买卖不成仁义在，道是无情却有情！
有关情感管理的难点还有让情感管理理念深入人心、合理的前提在识理、情感管理的度、情感管理的成本效益核算等，这些在我们进行制度管理的难点讨论时已有论述，且大同小异，故不作重复。
