爱华网编者按：时值改革开放三十年之际，为回顾中国企业管理企业文化的发展历程，感触良多。古人说，温故而知新。反观来路，再阅前著，特别是一些即使在今天来讲，也仍然是具有积极意义的文论，节选一、二，呈与博友诸君浏览之，议论之，不亦快哉！故此，特摘选我 在2002 年由人民出版社出版的《企业 核心竞争力 》一书中的部分内容，与飨读者。
“克隆”多元化与随机多元化
在战略形式上，必须划清基于核心能力的“克隆”多元化同非基于核心能力的随机多元化的界限。
这是培育、强化企业核心能力的第七个应予认清和科学把握的“聚焦点”。在关于企业发展战略形式的理论探讨与运行实践中，历来存在着多元化好还是专业化好的争论，而在认为多元化失败的种种论说中，似乎有这样的一个根本性问题被忽略了，这就是：如何从战略管理，从发展战略主线即核心能力基点剖析，把以凭借卓越企业核心能力为基础（同时在许多相关条件配合下）进行的“克隆”式多元化，同离开企业核心能力搞随机性的多元化分开。曾几何时，人们把家电行业分为“两大派”；海尔、春兰等属“多元化”战略阵营；而其他多数企业组成“专业化”战略阵营。但后来不多久，连当时所谓“独生子女”起家（其实多数企业都是从一种产品起家）的长虹也开始走上了多元化之路（亦生产电池、显像管等等）。多元化也好，专业化也好，均有成有败，自不赘说。此处要强调的一点：关键在核心能力。而只要从这一点上看问题，就十分清楚，海尔、春兰以及联想等企业，他们的多元化是“克隆”式多元化，不是随机，撒胡椒面式的多元化。此二者之间的深刻的区别在于：
其一，有无体现核心能力的知识体系。前面谈到的杜邦的案例即很典型，因为有了关于染料乃至合成纤维的知识和源于炸药而获得的市场开发与营销的知识，特别是这二方面知识整合而构成的大的知识体系，使他们终于造就成了包括尼龙、合成纤维等等若干种产品的一整套产业体系。它的“克隆”多元化机制是，在总体的知识体系渐续生成、强化过程中，以核心能力为“灵魂”的管理模块先在尼龙生产运作中成熟起来，再一个一个地“克隆”到合成纤维其他分支产业（产品）中去，而这绝非毫无有关知识背景下的瞎碰乱撞。中国的海尔、春兰等家电企业之由冰箱向冰柜、洗衣机等多种家电产品的拓展，基本上开始都是由一种产品的生产（如海尔从冰箱入手，春兰从空调入手等等）获得成功，即初步铸造出一整套符合此类资源的知识、技能、尔后，作为其特定的管理模式，再向别的产品（产业）导入，逐步走上多元化的。与此不同，有相当一些企业，在“什么赚钱干什么”思想引导下，一会儿炒房地产，一会儿开饭店，忽东忽西，这种毫无知识背景（如果这也可称作经营战略的话）的多元化，肯定是要失败的。
其二，有无内在的功能关联。这些成功企业的“克隆”多元化，多半是与其相关产品，以其有“共通”的内在技术、经济关联而实施的功能关联性多元化。做冰箱，延伸到做冰柜、空调、洗衣机等等，都属白色家电，不仅销售渠道、市场开发等功能可“共一”，甚至在技术、原料采购、模具开发、配套厂家等等方面都可“共一”，是通用的；这更有利于核心能力要求的整合。这不同当年大宇横跨123个行业，不但瓦解了资金实力，而且如此庞杂的产业群体相互间根本不存在内生技术、经济功能关联，除了失败，不会有别的可能。
其三，有无品牌顾客忠诚度等共享共用的无形资产。这些成功企业的“克隆”多元化，一个极为突出特点是，通过卓越品牌向相关（新）产品领域进而相关（新）客户延伸、渗透的形式来实现的。海尔从电冰箱扩展到电冰柜、空调、洗衣机、电视机等；春兰从空调扩展到洗衣机、电冰箱、彩电等；科龙从电冰箱扩展到洗衣机、空调、冰柜等，无不是靠了他们产品的品牌良好的美誉度、极高的认同度乃至忠诚度而实现其“克隆”，实现其多元化的。
注：1、本文选项自《企业 核心竞争力 》第 二篇·培育、强化企业核心能力之七
