爱华网现阶段对众多企业来说，是艰难和痛苦环绕的时期，当然也有一些通过自身核心竞争力的打造最终笑傲江湖、鹤立鸡群的，但在业绩增长、生意兴旺的同时，面对未来的不确定因素，如何能够持续发展，也是当下企业界人士需迫切正视和面临的问题。
美国有位管理学家写了一篇有关企业持续增长的22条迷思文章《北大商业评论》已经发表相关内容，相信给众多企业家带来深刻的启发。
持续增长被许多企业视为最紧要的任务。但如何实现增长，领导者头脑中却有一些根深蒂固的误解。事实上，增长既是经济学也是心理学——它更多地来自悟性和技巧，而非依靠简单的技术或程序来实现。来看看人们关于企业增长的一些常见的错误观念吧。
迷思之1
增长是为了变得更大
真正的增长是与市场同步，是有机的、可持续的，关乎进步而非关乎规模。在商业中，“增长”和“扩张”常常被混淆。当扩张取代增长成为主要目标后，手段就与目的混为一谈。当企业走捷径片面追求规模的增长时，就像是一个运动员通过吃激素强壮身体。 为什么更大就不一定更好？因为更大意味着商业泡沫和以强欺弱。成功实现扩张的公司很快就会发现，周遭环境变得不再友善（这点沃尔玛最有体会），资源不再富足，组织功能发挥欠佳。迷思之2
第一就是最好
通用公司的首席执行官Rick Wagoner宣布说，通用不打算把“世界最大的汽车制造商”的头衔让给丰田。这实在是个愚蠢的举动。成为汽车行业的No.1，靠的不是销售更多的汽车，而是获得更多的利润，这意味着要制造人们重视的商品。和底特律的其他汽车制造商一样，通用被打折销售和帮助交易商卖出更多汽车的动机牵绊。而丰田、本田等汽车制造商则是从客户需求的角度来实现利润。事实是，过分关注竞争者和市场份额的公司会获得较低的利润和投资回报。咨询师Marakon研究了超过三千家上市公司后发现，市场领导者的平均股东总回报率为1.8％，而非领导者的该数字是9.5％。
迷思之3
不要有所保留
波音公司最近拒绝了它最好的顾客之一——西南航空公司提出的购买更多飞机的要求，而是建议他们购买一些二手飞机。怎么回事？波音公司看似疯狂的举动其实有因可循——它已经发现自律和自我约束是可持续增长的助推器。波音公司试图避免重复过去的错误。在上个世纪90年代末航空业急速发展时期，波音公司制造的飞机供大于求，大量飞机涌入市场，最终只得削价卖出。当时波音公司核销资金共计40亿美元，股票下跌，利润下降，公司主管被解雇，两万名员工下岗。从那以后，波音公司学会了聪明地增长。它停止了过去常玩的销售游戏，而是对顾客有言在先：自律和约束对每个人都有好处。
迷思之4
增长速度越快越好
快速增长很难成为最好的增长方式。瑞安航空是欧洲率先实行机票打折的航空公司，常被称为“欧洲的西南航空”。但是瑞安航空却忽视了西南航空公司“切忌贪多嚼不烂”的告诫，在连续几年内扩大了超过50%的运送能力，结果是利润俯冲下跌。
兵马未动，粮草先行。这句话同样适用于商业。快速增长有何过错？Cyrus Ramezani教授用11年时间研究了几千家公司的金融表现后发现：追求快速增长的公司创造的财富要比那些增长更缓慢、更平稳的公司更少。
迷思之5
用低价策略获得增长
就像胆固醇有两种不同类型一样，企业采取低价策略也有两种——好的低价是技术更新、创造性地使用信息技术来改善经营和市场营销、重新思考制造和运输产品的流程等一系列因素的结果。坏的低价则是来自降低产品质量、不支付加班费、榨取工人的劳动价值等。底特律的汽车制造商们无法捕获顾客的心，只是教会顾客期待更低的折扣。基于低价的增长战略无疑是死路一条。
迷思之6
成功的核心业务最能促进未来增长
对于那些基础雄厚的企业来说，核心业务越大，公司的增长其实越艰难。对于这一点，许多大企业并未清晰地认识到。当公司规模较小，还正在奋斗之时，“用成功的核心业务促进增长”这一观点推动它们走到了今天。然而，当你做好一块市场之后，要想获得比现有市场更快的增长率就变得很困难。
要想获得增长，需要意识到过去合理的设想不再有效，需要提供一个更符合当今现实的视角。微软公司就这样摆脱了一连串过去成功的束缚，才发现它最大的对手就是自己。
迷思之7
高额研发投入能带来突破性产品
自1990年以来，微软投入了超过300亿美元的研发资金，试图创造市场爆炸性产品。这些资金数量比起另外五家最大的软件制造商合起来的花费还要多，然而却所获甚少，没有出现什么突破性产品。高额预算很少能够带来突破，现金不是创造的燃料。博思艾伦的研究者们研究发现，最要紧的是你怎样花钱，而不是花多少钱。比起庞大的研究预算，那些能够识别重要机会的增长推动者更能成为推动企业创新的因素。
迷思之8
局限是增长最大的敌人
局限往往能够促进创造。正是因为有了局限，我们必须以不同的方式思考自己的处境。在供应短缺时我们寻求资源的替代品丰田汽车公司成为了混合动力车的领先制造商。它注重生产这类车辆的原因是丰田的内燃机技术远远落后于德国，因而丰田的传统车辆在欧洲处于竞争劣势。丰田因此转移到一个新的方向，开发出了热销的混合动力车普锐斯。
在零售行业，库房工人的长期短缺导致顾客需要漫长的等待。而这种局限却被宜家改造为独具特色的商业模式。宜家因其毗邻卖场的巨穴般的仓库机构而闻名，在这里顾客们可以使用手推车挑选自己想要的家具。
迷思之9
组织规模没有限制
所有的组织结构都有内在的限制，只有当规模和复杂性增加时它们才会变得更加麻烦。如果我们的脑容量变得更大，大脑需要消耗的氧气数量就更多，以至于从肺部把氧气输送到大脑需要很高的血压，这样，也许我们还未来得及享用大脑扩充带来的思维能力的突飞猛进，就得了致命的中风。
随着业务的增长，员工越来越难以直接瞄准竞争者和顾客群，错过了市场的早期预警，响应减缓，结果让更灵活的竞争者获胜，商业扩张最终放慢。
迷思之10
大象可以跳舞
当比尔8226;盖茨告诉投资者不要期望微软能够成为“下一个微软”时，他是务实的。而其他高管却总是试图拿出一个又一个计划，旨在教会公司这头大象“跳舞”。
增长是超越既定界限的运动，然而它会不会走得太远？伦敦商学院的Julian Birkinshaw认为，答案是肯定的。他引安然为例——缺乏战略重点，员工享有太多自由，组织单位享受过多自由主权且界限模糊，过度的自由会限制增长，然而企业家精神也可能因超负荷而陷企业于危险之中。
迷思之11
规模和协同作用很关键
购买相关公司并尽可能整合，这一做法曾经合乎常理。相关功能重组在一起能够增加控制，减少交易费用。但在如今的全球外包时代逻辑就不同了。信息技术和互联网使得企业在无须拥有所有要求协同工作的资产的情况下也能达成协作。规模经济仍然存在，但是规模更多地与信息而不是体积相关。
过去的二十年里，索尼公司的高层一直试图将核心业务——“硬件”设备的制造与其收购的音乐和电影“内容”相融合，却收获甚少，因为两者所需要的能力完全不同。苹果电脑这家没有因“协同”而受累的公司，已经能够用ipod产品去抢占曾经被索尼随声听占据的移动音乐市场。
迷思之12
产品的生产量越多越好
苹果电脑公司的顶级产品设计师Jonathan Ive对苹果公司成功的原因有一番有趣的见解：“我们没有大量生产很多东西，这就是我们成功的很重要的原因。我们取得成功的方法是确定重点并切实、认真地做好这些重点工作。”
确定几件重要的事并切实关注它们，这是一个很不错的增长战略。保持简单，不要让顾客感到迷惑，还有减少成本，这些都是避免落入增长陷阱的好方法。此外，追随精明的顾客也是一个不错的举措。
迷思之13
最成功的增长计划来自最高层
大型组织的增长更多地是由组织的中层人员和外围人员推动的，而非高层人员。许多“增长的推动者”来自组织和行业的外围，来自那些可以更清楚地看到未来机会以及和现状有较少利害关系的人群。
CEO们成为“增长的推动者”，这一现象仅仅发生在企业创办之初或是扭亏为盈的时期。所以，企业领导人需要在培育和支持“增长的推动者”方面发挥关键性的作用。他们就像明智的政治家，协调企业当前发展要求和未来资源需求之间的矛盾。
迷思之14
推动增长需要一套好的技能
培育一套增长技能非常重要，但这还不够。增长需要特别的思维。增长有“内”、“外”两种策略途径。外在的途径是技术市场调研、产品开发、品牌树立与推广、销售团队的管理和客户服务等，涉及核心能力、革命性技术、毗邻因素和协同作用。这些技能很容易被对手复制。
内在的增长途径则截然不同，它是一种思维竞赛，在别人看到阻碍的地方看到机会，并将这些机会变为增长目标，围绕目标争取支持。思维决定着行为的结果。我们应该像关注技能的培养一样关注思维的培养和管理。
迷思之15
恐惧是激发行为的最好方式
当人们感到恐惧时，会无视周围的情况，丧失创造性思考问题的能力。所有的注意力都集中在眼前的威胁上，考虑的是立即采取行动而非顾及长远影响。因此，恐惧思维不会推动实质性的增长。
与恐惧不同，不满和紧迫性的情绪既可能推进增长，也可能抑制增长，这要取决于不满的强度。那些对事物深感不满以至于对挫折都已麻痹的人难以推动变革，他们只会告诉你有哪些做法是没用的。恰恰是那些对现状有一定焦虑感的人可以最有效地推动增长，他们往往最愿意了解新的替代方法并进行改变。
迷思之16
获得支持是增长的第一步
不要浪费时间试图让所有的人都接受你的“宏愿”。相反，需要给支持者一个慢慢接受和转变的时间，让他们更加坚定地投入其中。
在启动“宏愿”之前，可以先做一些容易的事情。这有助于推动目前不景气的业务并激发更多的行动。当这些事情顺利完成，就可以大力推行新的主张了，这会变得容易得多。
迷思之17
增长需要有详细的计划
很多增长活动发轫于交谈而非详尽的商业计划。增长的推动者会广泛讨论他们的目标及其与现实之间的差距。他们会说：“这是我们现在的位置，那是我们应该到达的位置。”然后问：“对于缩短这两者之间的差距，你们有何想法？”
这时候要留出空间让他人思考，不要急于制订详细的计划，而是要多征求意见。暂且不制订行动步骤和里程碑，不分配任务，暂时容忍一下模糊性和不确定性。如果这一步做到位了，增长推动者就能够引发人们对未来可能性的思考。通过听取人们对下一步行动的建议，你会发现自己赢得了一些坚定的支持者。
迷思之18
银牌比铜牌更幸福
和最初较大的成功相比，初期有限的成功可能更有助于激发动力，这就是所谓的“铜牌效应”。对奥运会奖牌得主的研究表明：和银牌获得者相比，铜牌获得者往往对自己取得的胜利更感到幸福。因为对于他们而言，另外一种最大的可能性是没有获得奖牌，而大部分银牌获得者更专注于他们所失去的金牌。
期望管理是动力创造的一个重要组成部分。小的胜利更安全，因为它们都看得见，足以证明某一想法的可行性，同时又不至于招致嫉妒或威胁。初始期的一连串小胜利比一次幸运的大赢更有用。以此来看，铜牌甚至胜过金牌。
迷思之19
挫折有碍增长
短期胜利很甜美，是动力的助推燃料。同时不要低估增长途中一两次重大挫折的作用。对增长的推动者而言，在不断发展变化的环境中中途的修正并不意味着失败。
正如The Limited公司的首席执行官Leslie Wexner所言：“成功招致失败，因为人们对某物如何运转了解得越多，就越不可能去思考它不运转的情况。一旦拥有了一长串的胜利，就很难预知自己的弱点。”
迷思之20
逆境中要加倍努力
增长的推动者有很多应对挫折的好策略，他们遵循巴菲特的英明建议——当你发现身处洞穴时最应该做的是停止挖掘。逆境有时是市场在以自己的方式告诉我们：该改变策略了。
例如，对于百事可乐公司来说，输给可口可乐就是一件好事。它让百事可乐的领导人将注意力转向与可口可乐竞争的战场之外。在可口可乐庆祝胜利之时，百事可乐公司进入了一个更大的市场，成为了快餐业中的可乐。
迷思之21
学习曲线很重要
百事可乐没有一个像可口可乐那样的标志性产品。而核心品牌标志的缺乏却使得百事可乐更容易依据消费者的口味而改变。例如，它推出了Aquafina矿泉水、Gatorade饮料和快餐小吃。可口可乐却面临着价值观成为固化教条的危险。这种教条阻止公司寻求扩大市场，进入对新时代茶饮、美食咖啡、运动型饮料和保健饮料的经营。
正如美国密歇根大学的C.K.Prahalad所说：“遗忘曲线”可能比“学习曲线”更重要。如果目前的方式运作良好，业务运作的环境没有很快改变的迹象，最佳选择是优化这一方式而非寻求新的增长方向；但当主导思想和现实脱节时，所有的业务改进都将于事无补。
迷思之22
在领先时退出的人是输家
在仍旧领先他人时选择退出，或许是管理者最容易被低估的一种做法。杰克·韦尔奇忘了在领先时选择退出，而是延长自己的退休日期，一门心思希望能通过收购霍尼韦尔公司来保持通用电气公司两位数增长的收入记录，但这一努力是徒劳的。韦尔奇损害了自己的声誉，因为他未能说服欧盟监管机构批准这项交易。
业务需求变化的速度超出了大多数人的想象。竞争优势的来源不可能长期不变。保持长久的繁荣意味着从一个优势转为下一个优势。如果企业的推动者们都有停下脚步、从战略上放手的智慧，而不是加倍努力去巩固理应被超越的业绩，他们会轻易做到与时俱进。
