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创业：激情行为、功利行为、活力、氏组文化
调整：功能系统、机体协调、文化变迁
转型：理性、协调、投资、常规行为高度模式化、变化行为高度智能化、整合行为
文化：氏族文化、官僚文化、市场文化、企业家文化、适合才是最好
公司发展到一定阶段，因其内聚能量释放殆尽，终要缓慢（乃至停滞、乃至倒退）前进发展的步伐。要从新进步，可持续发展，就必须有所变化——调整与转型。这是企业发展的规律，更是自然的客观规律。
调整什么？转什么型？其目的何在？其意义是什么？
要弄清这些首先需要回顾公司历程。
一、关于创业
公司生命的第一阶段，同其他任何公司一样，是创业。
所谓创业就是创造社会生命体，并使其得以生存和发展。
一般说来，创业始于一个（或一系列）机会发现（或耦合），并予以了把握（乃至于巧合）。（本人曾经服务的一家公司的创业也是这样，因“……”的区域市场代理而发现机会，把握住了起市场价值，并在此基础上移植仿造而启动创业；据其理而移植、发展“……”而成就创业。）
从生命结构而言，创业阶段的生命结构（组织）是简单的，一切围绕主营业务构架组织。
从行为角度看，企业在创业期间，其行为可以“激情”与“功利”概括。
所谓“功利”行为，即是以目的的有效实现为准则的行为（以“目的合乎理性”行为模式为主体行为），其特征是“针对性”、“直接”、“简单”、“灵活”。“功利行为”具有极高的效率。
而“激情行为”，则是以正向的“情绪行为”模式为主体的行为。公司创业的火力所彰显的希望，诱动创业团队奋发进取的热情行动。“激情行为”具有极强的冲击力。
创业，意味着一个社会生命体的诞生，新的生命总是具有旺盛的生命活力。生命力本身就会寻找光明与希望。创业期的公司，因其生命活力的喷发而追寻成功，而协调机体与功能，而驱动“激情”且“功利”的行为，而形成强大的生存力和成长力（正所谓“其兴也勃焉”）。
创业，也意味着新的一组社会细胞的聚合，由生命基因（利益和价值）主导细胞整合（优化结构、调节行为）而形成生命体，具有生命及其力量的基础。新的生命体完全依靠自然规则机制（优胜劣汰，适者生存）作用而发生生命力（内驱力）。
创业，还意味着一个特别的区隔社会（市场）环境，这个初始的区隔环境因其相对纯洁与自然，一般而言是适宜生命存在与成长的，生命在自然条件下具有一定的存续和成长能力，这是自然规律。
然而，随着生命的成长，其原始的活力会衰退，这是自然法则；生命的存续和成长同时意味着不协调（乃至冲突）的发生和发展，这更是自然法则；生命的存续和成长，必然与环境互动，而导致约束（乃至扼杀）生命的环境条件出现，这既是自然法则，更是社会法则；在此条件下，生命要存续，要继续成长，就需要对其自身进行新的塑造——改变生存方式和发展模式，使之适应变化的环境需要，同时理顺关系，协调机体功能，引发新的生命活力。折就是公司“创业”后必须适时进行调整和转型的客观需要，这也是很多公司“创业”后失去方向而无所适从的根本原因所在。
二、关于调整与转型
新的可持续发展的生命体应该是什么样的呢？解答了这个问题，旧解答了“调整”与“转型”的问题。
首先，从外部环境看，高度人文化后的环境，纷繁复杂，频繁变化是其基本特征，欲在此条件下生存和发展，辩识（洞察）环境结构、形态及其变化，是最重要的。料敌机先是成功和胜利的不二法则，这就是要以“智能”为前提（感觉、思考、反应和评价能力是智能的核心）；在复杂且变化的环境中生存和发展，还需要广泛有效的活动能力（选择、适应和塑造环境的能力）。
其次，从生命本身来说，机体与功能的整合与协调能力，将决定其生命的质量（乃至生命本身）。
因此，从生命结构角度看，新的生命结构（组织）是系统的，不仅局限于主营业务架构需要，还应满足于对环境变化和不同机体功能的协调的需要。
从作用效果看：“投资”及投资形成的能力（尤其是独具的）极其作用决定兴衰。
从行为角度看：企业在新时期，其行为特征应以“理性”和“系统”为主。
所谓“理性行为”，就是以感觉（信息的感知与获得）为条件，以知识（理论与经验）为手段，以思考（信息的处理与判断、价值分析）为主导的行为模式。
而“系统行为”，则是以目标实现为中心，兼顾其他关联影响，以多功能为手段，以整合为主导的行为模式。
再回头看“调整”问题。首先，调整的目的和意义在于系统与协调，有利于促进核心能力的生成和发展，这就意味着：
其次在途径与方法上，协调下列关系：
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管理在其中起着核心的作用，它平衡、调整着所有这些关系，尤其是其中的J-J、J-F、F-F、F-R、J-X、R-X、X-X的关系的协调，更是调整的重点，唯此，才能保证系统与协调。
再次，就具体角度而言，区分“常规”与“变化”，也是非常重要的。对“常规”而言，调整的方向是力求其高度的模式化，以进一步强化“效率”能力；对“变化”来说，调整的方向则是高度主观能动化，力求有限资源投资于“关键”点上。
公司的调整多往往集中于“常规”方面，并多能取得一些成就，但在最重要的“变化”方面，则少有取得突破性进展的。故在面对变化（产品力弱化，竞争激烈化，市场规范化……）往往显得力不从心，成效不足。其原因在于能动（个性化趋向）与权力（去个性化趋向）的矛盾使然。
公司的“智能结构”缺失，必然导致智能效力的缺失。相对而言，运作结构与实务结构一般都有系统的机构、法、人、财物、时间、信息的配套与管理，而智能结构则多处于原始自然的状态，远不能适应形势发展的需要。
因此，进一步调整的重点和方向应该是发展智能结构。
智能的作用是不言而喻的，其最重要的是对投资的作用（环境、目标、策略、价值……）缺乏智能保障，投资必然趋于盲目。
就正在进行第一次转型的公司的智能结构建设而言，侧重点应是产品研发（产业环境与形态及其变化的研讨）、市场策划（市场环境与形态及其变化的研讨）、组织设计（资源、要素关系与结构形态及其效用、变化的研讨）、战略规划。
这里需要特别强调和说明，所谓规划，是一系列管理工作程序——智能工作程序，而不是具体的管理工作结果。规划是动态的、系统的持续工作程序，其中间结果就是“计划”（这个概念一定要清晰，否则极易混淆）。因此，战略规划其实就是一套识别发展机会与陷阱，设计发展方向与配套策略措施的工作体系，就是建立在产品研发、市场策划和组织设计基础上的，同时还会反过来支持与指导产品研发、市场策划与组织设计的系统智能工作。
规划系统由显形与隐形两部分组成，显形部分通过计划等形式表达，隐形的则是体现在对管理人员的潜移默化的影响之中。
关于规划，首先，规划的基本目的是在“自然业绩”与“理想业绩”之间确定目标（原则，兼顾内外状况，寻求最靠近“理想业绩”的可实现点）；然后，规划的基本任务就是寻求增量（产品的、市场的、工作状态的……寻找和把握机会，有效规避风险……这些可能通过若干计划J1+J2+……Jn表达和实现）以充实“规划增量空间”确保目标实现——这一切就是规划的内涵。
至于转型，就是相对于创业主要依靠个体主观能动，转变为主要依靠组织的系统整合行为：高度模式化的常规运作和高度智能化的投资活动。
需要特别指出：很多公司由于缺乏针对核心能力保持和发展的投资，公司的核心能力已经因消耗而弱化，这可能是导致公司成长力衰退的最主要的、也是最基本的原因。
三、关于企业文化
企业文化在公司调整与转型之中起着最关键的连接作用。文化本身应该没有好坏之分，适合的就是最好。
什么是适合的呢？
能配合和支持企业活动，使企业形神合一的，与企业赖以生存的能力（尤其是核心能力）能贯穿一致，配合支持公司运作与投资的文化就是最好的文化。
好的文化形成的机制，将极大的支持公司的生存和发展。
一般公司在创业期，多以“亲情”为核心，“氏族文化”形成主流文化体系，极大得配合支持了“激情”的保持和发展，且其对“功利”行为也具有相溶性，故其在这一时期能够起到形神兼备、互动发展作用的。
随着调整与转型，文化也会有所变化，这是规律。但如何变，则会产生不同的结果。
改良式渐变，是温和有效的一般模式，有利于平稳过渡；革命式突变，是特殊条件下的不得已，其作用和效果往往是极端的，对稳定会起到破坏性作用。
（以本人曾服务的一家公司为例）公司在业绩良好、刚产生高速上升势头的背景下采取断然的突变文化调节模式，根本否定既有的“人本”、“亲情”氏族文化，从而导致了全面的裂变（好坏姑且不论），使公司上升发展的势头受到了遏制，从而中止和缩短了“创业期”，提前、延长并扩大了调整转型期。
从现实状况看，公司的核心能力定位于“创意——推广”，即是以智能和主观能动为主体的组织，人员与方法的运作模式，与其最适宜、最配合、最支持的文化应该是以倡导“创新”和“进取”为主流的“企业家文化”为主体的文化体系；但公司选择了以“纪律”和“服从”为主流的“官僚文化”为主体的文化体系。这起码是不配合、不支持公司核心能力发展的，甚至会障碍公司核心能力作用发挥，堵碍公司发展。
此外，“开放”与“宽容”是“企业家文化”的重要积极内容，而“封闭”与“排他”则无疑是“氏族文化”的糟粕，是极不利于现代企业建设和发展的。
