爱华网本文载自：《聆听智慧——世界名企人力资源管理三人评》做个有成就感的 HR 张建国: HR为业务部门服务，做了很多事，感觉也比较累，但最终经常 得不到他们的认可。所以，很多做 HR的朋友常常感到没有成就感，对于 HR的工作成就感应该怎么看呢? 张榕: 关于成就感，每个人的感觉是因人而异的。有的人只要给他更多的 职权、更多的职责，增加工作的复杂性，使他的能力在工作中得到不断提高， 他就会感觉很有成就感;有的人却不需要更加复杂的工作，他们踏踏实实地做 好每一件分内工作，只要能够得到上级的认可与鼓励，就会感觉很有成就感; 还有一些人必须给他经济上的承认，才会感觉到成就感。 如果把获得业务部门的认可作为有成就感的话，那在做任何工作时都应以 满足业务部门需要为出发点。相信能够实实在在、有效帮助别人的人一定能够 得到别人的认可，自己也一定是快乐的。 aihuau.com现在，对人力资源工作的考核指标也逐渐量化起来，这样大家在工作中更 容易感受到工作努力带来的明显变化。这种变化或者是能力提高或者是职位提升，因此考核指标的量化使对人的激励更容易操作，激励效果也更明显，HR从业者的成就感也会更多一些。当然，并不是每个人看到量化的工作成果有提高，就会感觉有成就感，根本上还是看自己的价值取向。 张建国: 无论如何，我们都希望从事 HR的朋友们能够在工作中享受成功 的快乐，在快乐中更好地享受工作。 后 记“招聘”并非一个独立的体系，它与人力资源的其他领域、公司的业务领域 等密切相连:良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼，保证了文化 在新员工心中落地生根，从而也保证了招聘的成功率;良好的企业文化，让求 职者趋之若骛，人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础，真经也许 并非金玉良言。 （《 HR经理人》2005年5月号） 用人才和绩效文化领跑未来 ———IBM的人力资源管理 培训:IBM的DNA IBM赋予培训以全新的概念———学习是IBM DNA的真正核心，要“把学习融入 工作”。 “蓝色之路” “蓝色之路”项目是IBM为实习生量身打造的一套崭新的学习体系，贯彻了IBM 的学习概念，意在通过工作中的培训让实习生迅速成长。其内容包括6个方面:由导 师和部门经理安排的日常工作、参加实际业务项目（ACT项目）、暑期课堂集中培 训、IBM软件产品认证、自修课程、集体活动和经验分享。 其中，“ACT项目”是最具特色的项目之一。区别于其他企业实习普遍存在的 “看看走走”的实习方式，“ACT项目”为实习生提供了“化创想为行动”的机会，是IBM员工技能培养和领导力开发的重要方法之一，其精髓在于“边做边学”，融“解决实际问题”和学习、感悟、提高于一体。培训中，来自不同部门的实习生组成 一个团队，在辅导员的指导下，利用挤出的时间完成项目赞助人提出的实际业务问题。同时，ACT项目不仅是IBM实习环节的一部分，也在IBM正式员工培训中发挥 着重要作用，作为IBM主要的基于团队的问题解决方法和流程，提供了一个将不同 部门的人集中在一起群策群力的平台。 “蓝色之路”折射出了IBM培训注重实践的特色和一丝不苟的态度。 “新蓝”初长时 所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM 首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到 IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。 IBM的新员工培训一般会按照职属被分为两类在本土进行。一类是针对业务支 持的员工，主要指行政管理人员。对新进公司的行政管理人员，要经过两个星期的 培训，目的是了解IBM的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、政策等公司概况。之后，回到自己的岗位上跟 着一名指定的“师傅”边工作边学习，这也就是常说的“师傅徒弟制”，新员工边干 边学、尽快熟悉工作。 另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数。对新进公司的销 售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训;回到自己的工作岗位之 后，还要再接受6～9个月的业务学习。 而对社会招聘的新员工的培训要比“纯蓝”精简一些。 IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4%～7%之间，因此培训还担当了人 员选拔的重任。 “自助餐式”培训 “自助餐式”培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论 是选择继续在原来岗位工作，还是打算变换岗位和职业发展，都可以自主选择有关 培训课程，可以选择的课程也很多。“自助餐式培训”依托的是开设了几千门课程的 IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习，课程形式既有教材学习，也有 真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。 对于打算继续从事现在岗位的员工，他们可以提出自己还需要参加哪些内容的 培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。 对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工，公司会考察他的管理潜力，将入选对象列入经理人才储备库，从经理培训计划开始培养。在适当的时候，这位 员工会接受3个月的经理人员课堂培训，随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格，在有经理职位空缺时就会得以上岗。 参加培训的员工，可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工 主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合，解决了学习、培训与工作冲突的问题，给员工的自选培训提供了更多的便利。IBM的“自助餐式”培训背后依托一系列日常管理、用人，甚至财务制度的支持，最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由，以提高员工的工作积极性、相关知识和技能，进而为个人和组织onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的提高奠定了非常重要的基础。 长板凳计划:员工与企业共同发展 “发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。”IBM负责 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的高级副总裁兰迪·麦克唐纳（Randy MacDonald）先生说。已经实施了二 十多年的“长板凳计划”是落实这一理念的重要途径之一。 “长板凳”计划 IBM的接班人计划———“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了 很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分，该计划要求 所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上 任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离 开了，可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道，公司发现了他 们并重视他们的价值，也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然 这些接班人并非一定会接任某个位置，但若让员工看到职业前途，就会激励他们的 成长和发展。 长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上 的所有重要职位，选的是一个接班群。据悉，每年IBM大中华区人力资源部和CEO 大中华区CEO（首席执行官）要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关 系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事 成长，这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。 发掘“明日之星” 发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。所谓“明日之星”就是 IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的“明日之星”为目标的“个人发展链”将 伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟，甚至担当大任。 首先，每一个新员工都要接受技能评估，制定个人发展计划;其次，在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况;最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以便能充分发挥个人的才能和智慧。 IBM用“二八原理”挑选“明日之星”，20%的员工作为被选中的“明日之星” 参加特殊的培育计划。培育计划通过“专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调” 等方式，强化他们作为“明日之星”的核心素质和技能。IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM（中国）有限公司，每个员工 年均培训费用在3 000美元左右，这还不包括公司内部良师益友的付出。 激励:一切源自绩效 让工作业绩来说话 在IBM经常听到的一句话是“让工作业绩来说话”（Performance Says），这是缘 于1996年初IBM推出的个人业绩承诺计划。具体来说，从3个方面纯疾煸惫すぷ鞯那榭?（1）力争取胜（Win），要求员工必须完成计划里的任务，无论过程多艰辛，到达目的地最重要;（2）快速执行（Executive），反映员工的素质，执行能力需要无 止境的修炼;（3）团队精神（Team），IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识非常重要，工作中要随时准备与人合作。 每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划，相当 于立下一年期的“军令状”。员工年底的奖金、来年的工资、职务晋升直接与这份 “军令状”的执行情况（即工作业绩）挂钩，这就是“让工作业绩说话”的含义。在 IBM加薪并非必然，不加薪的理由会有很多，但是加薪一定和绩效提高有关。IBM 高绩效文化通过与每一位IBM员工个人利益的关联，而成为驱动庞大的IBM高效运作的利器。 创新无价为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功，IBM不仅给创新成功者授予 “IBM会员资格”，还给予其提供5年的时间和必要的物质支持进行创新活动。这种 激励方式使创新者获取了以下这些实质性的自主权: ● 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自 己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。 ● 有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有 了自己的资金，他就只需向自己负责。 ● 有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 ● 有通过自己的勤奋获得利益的权利。 IBM这种物质奖励与精神激励并重的方式一举数得，在用金钱和荣誉认可和来 奖励那些取得创新成就员工的同时，又用未来的成就机会留住、吸引他们，使其更 加投入，以取得新的更大的创新成就。 文化平衡在变与不变之间◆ 新老三条黄金准则 老托马斯·沃森（Tomas Watson）在IBM创立初期形成了“尊重个人、追求卓 24 越、服务顾客”的准则。在沃森父子领导IBM的很长一段时间里，这三条价值观帮 助IBM达到了巅峰。 到了前任总裁郭士纳临危受命来拯救IBM的1993年，IBM濒临被拆分的边缘，救亡图存是当时最紧迫的。于是郭士纳领导下的IBM在老沃森三条黄金准则之外形成了新的“高绩效文化”，蓝色巨象才重又焕发出了生机。 到了现任总裁彭明盛，IBM的状况与郭士纳上任时又有了很大变化。虽然面临 的环境更加复杂，但是IBM已经摆脱了困境。在这样的背景下，IBM开始考虑修订 过去的3条核心价值观以适应当前的环境。 新的价值观就是:“成就客户、创新为要、诚信负责”。新的价值观要求所有 IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功; 实现技术和业务洞察力的真正融合，把IBM对客户的价值最终落实到创新上。最后， 作为“IBM人”，“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下， 与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。
◆ 不能不提的双向沟通 不论是在过去还是现在，IBM特别强调双向沟通，尤其是员工申诉的机会。IBM 有4条制度化的沟通渠道:（1）借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行 正式谈话;（2）通过“员工意见调查”来表达自己的意见;（3）通道是“直言不讳”， 在IBM，一个普通员工的意见可以发送至全球总裁的信箱里，直接获得最高层领导 对自己所关心问题的答复;（4）申诉，也就是IBM“门户开放”的政策，员工可以 向各单位主管、人力资源部门、总经理或任何总部代表申诉，所有的申诉都会得到 上级的调查和执行。上述4条通道有效保证了IBM员工所有的烦恼都可以得到充分 “表白”的机会。双向沟通过去是作为“尊重个人”准则的表现形式，今天又成为 “诚信负责”准则的载体
