爱华网广义的管理包含“管理（狭义）”与“领导”两大要素（前者控制督促，后者引导激励）。管理创新，就其实质意义而言，就是将这两大要素根据客观实际需要进行新的组合，并在此基础上充分有效地发挥作用，使之成为优质生产力，促成企业进步发展。
为了有效组合运用“管理（狭义，下同）”与“领导”，我们首先对这两大要素的内涵异同进行必要的甑别：
一、管理与领导的异同
领导实质上是一种以非强制性活动促进企业发展和变革的行为，“好的”领导鼓动人们朝着真正给他们带来长期最大利益的方向努力，而不会引导人们走向绝境；“好的”领导不会浪费他们的稀缺资源，也不会造就人性的阴暗面。
而管理却是一套看得见的工具和技术，这些工具和技术建立在合理性和实验的基础上。在各种企业环境中，人们以十分相似的手法使用这些管理工具和技术。
1 关于目标
企业管理中的计划目标与企业领导中的的战略目标的确定是不同的，但两者具有互补关系。
（1）职能区别：
管理计划的主要职能是通过计划带来在企业重要领域的预见性结果，如按预算完成任务等。而战略目标的职能是通过确定变革的方向，引起所需的变革（如开发新产品，建立新的劳资关系等），以对付不断变化的商业环境。
（2）形成方式的区别：
管理计划的形成是就如何达到目前主要支持者（如顾客，股东等）的期望结果而制订的一个详细表格，如过于复杂难记或传达，可诉诸文字并制定一个日程表（行动方案），规定何时、何地、何人必须做何事，并达到何标准，以及所涉及到的资源耗费。这是一个推理过程。而经营方向的确定，是确立一个远景目标，描述一个企业组织或活动的主要方面在将来的发展动态，并确定实现目标的战略。确定经营方向是一个归纳过程，需广泛收集有关所处行业，企业组织或活动的信息。回答这一领域的基本问题并根据对问题的理解，对各种选择方向进行检验，很可能就其中的某些选项进行实验，然后选定一种。
2 诉求差异
（1）环境诉求差异：
管理诉求秩序，管理的作用就是建立和维持秩序，企业管理的功能是使企业向着确定的目标高效前进；而领导的诉求是变革，企业领导的功能是确定企业的经营方向，团结和激励员工，促成企业变革。
（2）激励诉求的差异：
管理中的激励是让人们遵守某种标准或程序流程，通常采用经济上的刺激加以实现，即根据把工作中的偏差减至最小的能力和效果给予一定的补偿，虽然激励方式多种多样，但其最终目标是实现“控制”。
而领导中的激励则不是通过控制机能将人们往正确的方向上推，而是通过满足人的需要（成就感、归属感、认同感、自尊感等）来达到目的，让其觉得自己已得到认可，能掌握自己的命运，实现自己的理想。领导激励的最终目的是促成“主观能动”。
3 共同之处
管理和领导，虽定义不同但显然有许多相似之处。最基本的是，两者都涉及到对做事情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。
企业管理，自泰勒科学管理始，迄今已逾百年，企业领导作为一个相对独立的职能，却为时不多（约三十余年，虽然“领导”本身是贯穿整个人类历史存在的）。
企业领导之所以重要，乃是因为企业内外环境的变迁使然：
其一，与市场无关的第三方权力的增强，如政府部门、消费团体、新闻媒介以及某些企业有组织的工作团体（如工会、行业协会等）；
其二，市场竞争加剧，企业不得不依赖一些重要的客户和供应商，出于竞争需要使公司的差额和盈利率下降，公司各部门为了获取有限资源而不得不更加彼此依赖；
其三，管理科学和自然科学技术的发展越来越先进，企业越发需要依赖精通专业技术的人士；
其四，员工的变化水平和技术水平日益提高，对他们，企业不能再象对过去的人们那样简单的命令行事，他们的工作也不是随便什么人都能做的。
出于这些变化，人们在工作中失去自主权和决定权，变得越来越依赖他人。这些趋势逐步将原来个人独立承担的的工作（任职者职责范围内的一切工作均由任职者独立完成）和管理工作（任职者需要通过其他人的协助才能完成的本职工作，但他有权支配那些人）变成了领导工作（任职者也需要其他人的帮助和支持才能完成本职工作，但与管理工作不同，任职者对那些人当中的大多数没有直接的控制权）。
甑别了“管理”与“领导”的异同，有必要进一步就“创新”进行讨论。
二、创新
什么是创新？创新就是“新的组合的创造”。“新”本身即意味着没有经验可循。因此，“企业家学派（代表者：熊.彼德）”，已仅仅提出了创新，而未能进一步指出如何创新的问题，从而使“创新”停留在了理念层次，“企业家”也因而神秘。其实，“新”虽无迹可循，但亦非完全盲人摸象，经验表明，创新同世间所有存在一样，也是存在着一些一般规律的。
1 创新来源于对创新机会的感觉与分析
美国管理学家彼德.德鲁克的《创业精神与创新——变革时代的管理原则与实战》一书归纳了七种创新的来源：
（1）意想不到的成功或失败；
（2）实际情况与人们主观设想之间极不协调；
（3）过程中的需要；
（4）行业与市场结构的变化；
（5）人口变动；
（6）观念转变；
（7）新知识的发现。
2 创新需要依靠推理，更要依靠想象力
爱因斯坦曾经说过：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉”。创新需要灵感，而创造性灵感象一堆余烬，必须不断的扇风才能使他发光。
3 创新要从小处起步，要简易而且重点突出
例如英国人罗兰.希尔发明邮票，最初是依照征税时用的印花，把一种类似的印花贴在信封上，将后付邮资改为预付邮资。就是这么一项简单的发明（新的组合的创造），其作用却不可限量，因为它奠定了现代邮政的基础。
又如，日本很多大公司均奉行着一种共同的习惯“用简洁而紧凑的一句话来描述预想的经营战略，在他们看来，任何想开创一种新经营业务的企业，如果不能用透彻将所制定的战略表达出来，那么肯定是战略本身存在什么毛病。
4 创新必须有强烈的愿望
一心想成为“领先者“，从不甘居人后，定能不断并发出创造力的火花。
三、弱领导强管理的企业
这类企业很强调管理，领导却很少，在20世纪50——70年代的许多成功企业都属于这种状况，也是迄今最普遍存在于西方企业的现象。
注重管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排。同时，管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；管理的计划和预算过程趋于注重短期，强调微观方面，看重风险的排除和合理性。
这类企业在市场相对稳定和繁荣的条件下，一般会表现出良好的业绩和保持良好的运行状态——有序高效。但这种管理过分，而领导不力的企业，持续下去，必然会形成以下情况：
1 非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、客观性和风险的战略。
2 过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性，联合群众和投入精神。
3 过分注重抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。
总而言之，长期处于弱领强管状况的公司，可能相当刻板、不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环节中出现的重大变化。因而可以预见，随着时间的推移，公司的表现会逐渐恶化，即使公司处于极其有利的市场地位，也只不过使恶化的速度减慢而已。由于缺乏革新产品，不具备革新产品生产所带来的低廉价格（或价值），顾客必得不到良好的服务。而随着公司业绩下降，投资者和雇员都会强烈感受到银根紧缩，投资者得到的利润减少（消失），雇员也因此被迫作出更多牺牲，包括最终失去工作。
结论：领导不力，强力管理的企业，一般在稳定环境条件下，能够取得较高的效率与业绩，但其面临的可能是后继乏力的问题，尤其是在剧烈变化的条件下，则更可能导致企业举步维艰，徘徊止步，乃至“路越走越窄”。
动力不足，机会匮乏可以说是此类企业的必然结果。
四、强领导弱管理
这类企业领导有力，管理薄弱，一般新创企业多属此类，尤其是在以变化为主体特征的现代市场经济环境条件下，辨别方向，把握机会，一鼓作气而成就的企业，多源于一个优秀的领导（人、或团队）及其行为效果。此类企业在东方企业中更为普遍存在。
注重领导的企业，看重于更长的时间范围，注意宏观方面，敢冒一定风险的战略以及人本的价值观；领导行为的联合群体注重于整体性，使整个群体朝着正确的方向前进，并投入进去，实现所确定的目标；领导的鼓舞更侧重于授权，扩展并不断创造出惊喜来激发员工的积极性。所以这类企业在混乱时期一般会产生良好的业绩和保持良好的运行形态——向上进取。但是，这种领导过分而管理不力的企业，持续下去，必然会出现下述情况：
1 强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；
2 产生一个强大的群体文化，不分专业，缺乏体系规则；
3 鼓动那些不愿意运用控制体系和解决问题的原则的人集合在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。
很多公司从付出沉重代价中得到的教训是：公司会超过关键的最后期限，无法实现预算，难以信守承诺，最终威胁着企业的生存。顾此失彼，混乱失控是此类企业早迟必然出现的结果。
总而言之，领导与管理在功用上的差别会引起潜在的冲突；有力的领导可能扰乱一个有秩序的计划体系，削弱管理层的基础；而有力的管理可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。多年来，这类冲突的例子已是司空见惯，通常这些冲突是在代表两个不同过程的的个人之间，即“纯粹的经理”与“纯粹的领导”之间开战。
五、创新的管理
领导能带来有用的变革使生机持续不断，管理能带来秩序使事情高效运转；但领导自身永远不能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运转，而管理本身也永远不可能创造出重大的有用变革。
只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果，形成企业强有力的生存、发展能力。尤其是在变化日益频繁复杂，效率越来越决定竞争成败的现代环境条件下，更需要强有力的领导与强有力的管理共同作用。若两者都不具备或都很弱，则宛如一只无舵之船再加上船体还有大洞；若两者只具备其一，不一定能使情况变得更好。没有领导相结合的强有力管理可能会导致官僚主义，令人感到压抑，为了秩序而维持秩序；没有管理结合的强有力领导会变得以救世主自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革——甚至变革是朝着完全不理智的方向发展。后者在政治运动中比在公司经营中更为常见，但有时也在较小的企业中出现，前者则今天更多的出现在公司中，特别是在成熟的大中型企业中（即所谓的“大企业病”）
案例：
温故知新，理论联系实际，才有可能找到一条属于自己的路，才有可能找到一条捷径。
为了方便讨论，我这里将该公司的发展历程大致划分为三个阶段：
第一阶段——创业阶段，此阶段外部环境特征为“自由竟争”：初级市场化，无序、混乱（96——98时期的医药市场）；公司内部环境特征为“除了人，什么都缺”：主观能动，进取、敢为、信任和前景的凝聚。
第二个阶段——发展阶段，此阶段外部环境特征为“自由竟争——寡占竞争”形成与过度（99——2001时期的医药市场状况），市场理性渐显，格局及运行亦渐趋有序；公司内部环境特征为：“除了钱，什么都缺”，割据、故步自封、享乐、不信任和迷茫的离心。
第三阶段——调整阶段，外部环境特征为“寡占经济”形成阶段：产业集约化，市场重组洗牌，市场运行主体混乱，运行行为却趋于规范；公司内部环境特征为：“除了管理，什么都缺”，公式化、格局化、从属与被动的消极。
再来看看过去的领导与管理：
第一阶段，与大多数创业公司相同，充分发挥了领导的作用：远景（虽未明晰规划，但有丰富的联想憧憬）的激励，信任鼓舞的冒险尝试——创新……敢为、能为、愿为形成主流，想象力、进取心、凝聚力构成巨大的发展能量，产品开发，市场发展可谓无往而不利……合适的环境，合适的条件，进行了合适的领导产生良好的效果，势在必然。
第二阶段，适时导入以“计划——预算”为主轴，以“培训”、“绩效评估”为主要手段的管理，适时调整了发展中出现的偏差和问题，形成了“有序高效”的发展局面……合适的环境，合适的条件，进行了合适的管理，产生良好的效果，亦为使在必然。
第三阶段，导入以“有序化”平台提升为主导的管理（大力强化管理）：强化“规范”、“职业”、“过程”、“细化”等等，导致人员流动巨增，创新激情骤减，业绩大幅度滑坡，组织能力弱化……不合适的环境，不合适的条件，进行了不合适的管理强化，产生恶劣的效果，也有其必然的缘由（前面我们已经讨论过：稳定需要管理保持与推进，而混乱更需要领导创新变革来激励推进，而不是相反）。
管理需要领导补充，领导需要管理支持，强有力的管理与强有力的领导共同作用，乃是理想境界。但限于二者的潜在冲突性，很难协调二者的作用与破坏，故现实可行的（起码在公司不足够强大与成熟时）是交替强化。
在公司运作实践中，要充分发挥领导与管理的作用，首先取决于时机，只有选择准时机，才可能在合适的环境条件下选择合适的领导强化或管理强化。
创新的管理就是将选择时机标准化，反应模式化。
1 财务标准判别与模式化反应
资金流量增量时，宜强化管理导向；当增量明显减弱或停止时，则宜强化领导导向。
2 产品标准判断与模式化反应
导入期的产品（问题类产品），宜强化领导导向；发展期的产品（明星产品），宜强化管理导向；成熟期的产品（金牛类产品），宜进一步强化管理导向；衰退期产品（瘦狗类产品），宜强化领导导向。
3 市场标准判断与模式化反应
开拓期市场，宜强化领导导向；结构调整期的市场，宜强化管理导向；自由竞争性市场，宜强化领导导向；规范化（寡占市场）市场，宜强化管理导向。
4 组织标准判断与模式化反应
对素质高的部门或个人，宜强化领导导向；对素质低的部门或个人，宜强化管理导向；对开放环境的工作，宜强化领导导向；对封闭环境的工作，宜强化管理导向。
……
标准化的权变组合，有机融汇管理与领导的优势，相容相补，形成公司领导与管理权变机制，无疑会极大地提升公司管理与领导效力，促成公司能力提升。
最后再申明一点，不论是领导，还是管理，都不局限于公司高层，而是贯穿于整个公司系统。
