爱华网文章摘自《控制力》即时案例：戴尔的战略决策与管理控制戴尔电脑是是一个众所周知的世界级电脑品牌，有人说戴尔电脑的成功很大程度上与其创始人迈克尔·戴尔先生个人领导能力是密不可分的。
首先迈克尔·戴尔具有很强的战略前瞻性，他很早就意识到互联网必将会彻底改变人的生活方式，因此网络直销肯定是一种很好的营销利器。迈克尔·戴尔开始在公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。 戴尔公司的成功还与其良好的供应商的结构有着直接的关系，戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，他不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已，有人因此将这种成功归结为戴尔员工的执行，实际上这仅仅是一个片面的看法，它首先还是依靠于戴尔的供应商选择管理体系与供应商管理的责任机制获得的。迈克尔·戴尔认为首先应当为管理者提供一个科学的供应商管理体系，因为只有建立了这种有效的控制标准才能确保选择到好的供应商；同时各种标准能否得到贯彻光靠大喊执行，或者由迈克尔·戴尔本人来进行“关注细节”是根本做不到的，迈克尔·戴尔意识到标准的执行必须需要责任机制的牵引，只有这样才能确保员工的行为与其要求保持匹配。下面请看执行主义的一段话“在听到自己必须亲自管理三个流程的时候，领导者们通常的反应是大皱眉头，你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我不愿意这样。他们最典型的反应通常如此。或者他们会说；这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把权力交给那些具体负责执行的人……建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要接触工作人员的权力……善于执行的领导者常常会从事具体的、有时甚至是非常关键的细节性工作。”aihuau.com虽然执行一再强调要求企业领导者参与执行并不是要求他们“微观化的管理”。但事实上，当一个理念在片面强调某个东西重要的时候往往实质上是在鼓励其它方面的次优化，单一地强调执行还是使得众多中国企业的老总陷入“微观化的管理”的误区。我们在中国大量的咨询案例证明：没有控制力作为执行前提的企业领导者根本就无法知道执行层面哪些是他要重点的控制的，哪些不是他要重点控制的。在这种情况下如果大喊“从战略流程、运营流程和人力流程是执行的核心要素”，“以执行的心态参与执行”的结果就是领导者的“微观化的管理”。我曾经接触过浙江杭州一个企业的老总，他用了将近10年的时间将自己的企业从小做大，以往创业的历史使得他形成一个管理习惯：在日常管理中喜欢“一竿子”到底，总是不放心中层干部，觉得他们执行力太差。于是他就频繁地对基层员工发号施令，搞的中层干部都在下属面前失去了管理者的尊严与权利，大家习惯了他的这种管理风格后干脆无论事大事小都向一律他汇报，由他亲自处理。最后他自己感觉自己已经在超负荷工作，已经没有精力再亲自执行那么多所谓看起来好象都是决定成败的细节了。本来有一段时间他也意识到自己在这方面的一些问题，但是看过《执行》后，觉得为自己以往一竿子到底式的工作方式找到了理论依据，于是他就给公司所有的中层以上干部每人都买了一本《执行》。其中的寓意就不用多说，大家也就都明白了：“你们不要反对我干涉的太多了，你看我是在以执行的心态参与执行！”我们在这里批判执行理论的错误性，并不是反对企业的老总去了解执行，并帮助指导员工处理执行中存在的问题。相反既然强调控制，必然就要求企业的领导者能够得到足够的执行层面的信息反馈。但是领导者首先必须要认识清楚“执行”并不能成为自己的主要工作，领导者有目的地去和下属一道去执行，那或是为了鼓舞士气，是一种激励手段的运用，或是为了帮助下属提升执行的能力。但领导者必须意识到：你不是是三头六臂什么都能参与，即使是执行层面出现了一些关键性的问题时，也不一定就是他能解决的最好———有的时候放手让别人解决反而会比他解决的更好； 也许执行主义会驳斥我们说：领导者参与执行并一定意味着要他们亲自去做，而是对执行的全面了解与跟踪。但是我想反问的是，如果离开了系统的控制力，领导者能依靠什么对执行进行监控呢？是让他们到处插手，到处检查？还是让他们在无奈之下不断地给员工培训你们的执行课程？你们难道就没有发现很多中国企业的老总事无巨细的原因，是因为他没有获得一个跟踪、控制执行的控制力系统吗？所以，执行不是领导者的主要工作！作为一个企业的领导者必须充分地意识到：光靠培育所谓的执行文化并不能够获得有效的执行，你必须培育起企业的控制力，依靠这个系统、方法与工具来管理、控制你企业的执行
