爱华网l 产品（在制品）流搬运的研究。加工中的产品如何从上一道工序搬运到下一道工序，是线性生产非常核心的事项。一般的电子厂用传送带，但对家具厂实行比较困难，还涉及场地的问题。可以借鉴的方式是导规、小车、移动作业平台、滑动传送等。
l 物料、半成品、成品等物品搬运的研究。搬运的工具和方法，对生产效率和浪费起着至关重要的影响，是手工搬运还是机器搬运，或者是半人工搬运，单次搬运的批量多少等，不仅对效率，而且对质量也影响很大。
l 搬运路线、搬运距离、物流方向的研究。最短的搬运距离、畅通的顺流、直线不要拐弯的路线是最理想的。但实际的工厂都不可能如此理想化，总是有很多的障碍，如重复搬运路线，逆流，距离长不能调整。研究的方向是怎么在现有条件下最理想化。
l 工作区间的规划。生产的现场空间按功能可划分为多种，通道、加工区、物料区、暂存区、不良品区等等，按产品加工的性质合理分配工作场所。
l 生产工序的组合和排序。生产的加工是有一定的顺序的，但绝对不是一成不变的，将不同的工序再组合、删除、简化、合并、排序等处理，可以快速地减少浪费，提升效率。
l 生产流程的策划和设计。通过以上准备，可以重新设计生产流程线路，按最大可能的线性化编排，调节生产平衡，缩短流通距离，减少加工品在生产线上的停留时间，减少物品缓存的数量、减少单位生产品需要使用人员的数量等。
l 建设试验生产线。选择某个单独的产品或车间，进行生产改造，以此作为试验样板，以积累总结经验，减少风险，在完善改革细节后，全面进行生产改革。
l 全面进行生产改革。
【生产工艺的改进和标准化】
1. 当前的工艺现况
l 手工操作比较多，而且复杂，比如：雕刻。作业的质量和速度很大程度以来人的熟练程度和主观积极性，动作的自由性大，受人的情绪、态度影响很大。外部的管理意愿很难渗透到一些作业细节。
l 技术的传授保留在师傅带徒弟的传统模式，没有对作业动作和步骤进行科学的研究和优化，形成规范的标准化动作，并对员工进行动作的系统训练。
l 没有很好的利用辅助性工具或夹具体、治具来协助作业，停留在双手赤裸裸地操作一切的习惯和层次。
l 机械程度低，而且机械作业在思维上还停留在为手工服务的层次，只是代替手工来提升效率，这是一个观念的盲点，本末倒置的定位。
l 工艺的稳定性和重复性差，导致产品加工的质量很难稳定和统一，带有很大的偶然性，比如：颜色，而且企业经常强调客观原因和忽略可以改进的潜在可能。
2. 生产工艺改进的难点
l 从业人员的观念被框在一个粗糙的层次，认为本来就是这样，没什么需要改进的。这里需要开拓新思维，开放视野。
l 整个行业的机械化和自动化程度低，生产技术落后。大型工艺改造的费用非常昂贵，也不是一般中小企业能够承受的。
l 原材料统一性差，不同的材料，尤其是木材，质量和特性相差悬殊，导致生产加工过程中需要人根据具体情况不断地作出调整操作或参数，难以自动化和机械化。
l 客户要求特殊化，市场变化大，款式流行变化大，导致产品的结构经常要调整或修改，很难一成不变。
3. 如何改进生产工艺
l 原有生产工序的整理和研究。根据产品的加工类别，对所有涉及的工序进行重组、简化、取消、合并等初步优化，列出工序清单和加工的条件要求。
l 评估工厂现有的资源条件，和外部协力厂商的条件，对加工工序进行合理调配，哪些是企业内部加工的，哪些需要发外加工的。这样一来，有利于集中企业优势资源，有效借用外部资源，最大化实现企业的资源效益。
l 有效时间的初步测量。对现有工序，包括机器和手工作业，进行有效作业时间测量分析，目的是为了测量和挖掘工序的改善潜力，找出瓶颈工序，确定工艺改善的方向和重点、顺序步骤等。
l 对改善工序进行时间和动作分析、测量。根据IE的工程原理，对加工的步骤和和动作要素、人机配合等进行分析和时间测量，确定各动作的有效时间、辅助时间、等待时间、浪费时间等。
l 工艺优化和设计。根据测量和分析的结果，对生产工序重新进行设计，优化步骤和操作动作，协调人机关系、增加使用辅助性工具、减少时间浪费、缩短操作线路、优先采用等级低的人体动作，并保证操作动作符合人体的运动规律等。
l 标准化作业与非标准化作业。重复性和规律性的操作可以设定和规划为标准作业，设定标准的操作动作和操作顺序，训练和培训员工按标准作业。其他的作业一律归为非标准作业，指定一些机灵的员工统一完成，比如：送料。
l 人员培训。挑选一些在观念上容易接受变化的员工，进行培训，确保他们了解和掌握新的工艺要求和步骤，同时也可以启发他们的思考，更进一步地深入和完善改善的细节。
l 工序改善试验。确定了方案的改善工序，首先进行试验操作，以总结经验、挖掘潜在问题，同时也对其他工序起示范和观念改变作用。
l 全面推进工艺改革。
【一线人员的工资核算方式和激励】
1. 当前员工工资核算的典型问题
l 工序加工费计价不公平。没有准确的加工时间数据和工艺难度数据，在加工费计算时一般都凭经验，造成很多的不公平合理现象。更糟糕的是，随着人员变被动为主动迁，最后导致没有任何实践经验的文员担当计价人员。
l 成套计价。因为工序计价或分配困难，有时候以核算成本的前提采用成套计价的方式，迫使员工在生产时要成套加工，导致加工工序不能专业化，降低效率。这其实是管理者偷懒和推卸责任的结果。
l 工作分配不公。现场干部在分配任务时，有诸多因素的影响，导致人员挑肥拣瘦、亲疏有别，导致员工怨声载道，士气低落。
l 激励手段定位不当。现存的激励手段，大都激励最优秀的员工，期望普通员工每个都变成优秀员工，这个观念本身对的。每个员工变成优秀员工是一种奢望，是不可能的，但是，把中间员工变成中上员工就是非常可能的，而且人数多，效益也高。
l 工资计算方式与工序作业方式不配套。比如说成套计算工价，没有采用小组团队的作业方式操作，仍然采用个人单干的操作方式。
2. 工资改革的难点
l 工资是双刃剑，无论如何改革，总是有人欢喜有人忧，会把原有被遗忘或压抑的矛盾爆发出来，甚至导致工厂混乱，人心不稳。
l 企业高层领导的观念更新。因为涉及到成本和风险高，一般的企业高层都不想在此改革，维持原状是最省力的，这也是保守和偷懒的表现。
l 没有有效的方法。每种方案总是有其缺点，没有一种是完美的，所以，搞来搞去还是采用原来的一套算了，这是惯性。
3. 如何改进工资和激励机制
l 没有任何一种工资方案是完美无缺，如果领导奢望这种结果就不要搞了，这是心态或观念更新问题。
l 首先要确定企业的规模定位，确定企业当前的首要任务，从而确定工资改革的方向和目标。如此，才能确定工资改革的方案。
l 建立人力资源的薪酬管理系统。
后言
本人研究企业管理过年，尤其对IE技术、NPS技术有多年的研究和实践经验，在电器、五金行业推行生产效率改善获得了很好的效果。
对家具企业，辅导过不少企业推行内部管理系统改善，但未能在家具企业进行IE改善，也与不少家具的老板探讨过此类问题，都因为其固守原有观念而未能实现。
所以，心有感慨，家具企业的改变需要决心和创造力。
决 心：来源于你的魄力。
创造力：我的强项。一个对IE、NPS技术有研究，同时了解家具企业，又不被家具行业原有观念固化的人。
导师简介古清飞老师
中小企业管理咨询专家，MBA，国际注册咨询师。十年外资企业工作经验，任职从中层管理到高层管理，直至主导整个企业的管理工作。十年咨询行业从业经验，辅导超过150家以上中小企业，帮助企业从混沌到顺畅，从顺畅到辉煌，覆盖的行业包括电子电器、五金、印刷、化工、塑胶、制衣服、鞋类、软件开发、贸易、中介等行业。
