袁腾飞究竟错在哪里 格力错在哪里?——“格力区域股售门”解读之二

 袁腾飞究竟错在哪里 格力错在哪里?——“格力区域股售门”解读之二


二、区域股份销售公司变异:“夹心层”五解

(1)格力地区股份捆绑:类金融,还非类金融?“先款后货”模式的延伸:非类金融创新模式探索。

毫无疑问,这次格力建立区域股份销售公司的探索,是其“先款后货”模式的发展和延伸,这是一个重要的创新。而尤应先予说明的是,格力电器之所以能够“先款后货”以此来招募家电企业代理商和经销商,而且大行其道,是以其背后卓越品牌优势而造成的。实际上,这种类型作法,早在上个世纪90年代前后的春兰,即大体上这样做过。他们亦是凭借其名牌,令大卖场“买股”:400万一份,年初投入,年底25%分红,这乃介入借(款)——投(资)形式,它是好品牌确能销出产品之制造(供应)商的优势表现之一。必须明了,这种模式与国美们搞的类金融是不同的,尽管都是凭借手中抓住“用户资源”以制约上游的一种能力。而它又与国美们搞的浮存金融又有着根本不同。这主要是:其一,格力供应商们的钱虽然是投、是借分不清,但它不是国美们搞进场费等等的额外收费。其二,钱的去向不同:一个是自用于经营运作,未作他用;一个是移作搞房地产等。其三,资产性质不同:一个是正确的“负资产”运作,一个是带有寻租性质的资本。

(2)格力自建渠道:“营销”还是“营消”?起初,格力自办渠道,其为抵制国美寻租。以本人之见,它理想的状态和发展方向应该是制造企业直接“营消”,即直接经营消费,经营消费者。而传统家电企业则是“营销”,即经营到销出为止,不管用户使用如何,即使有售后服务,也被当作“辅业”。但由于种种原因,历史发展的局限只有通过大卖场才能经营消费者即直接“营消”。因而,多数家电企业仍然只是间接“营消”。而格力自办渠道、自我主持销售是迈向直接抓“营消”的最佳路径之一,这比抵制间接办“营消”,受制于人,有无比的优越性。那么现在的问题出在哪里呢?我们清醒地看到:它自办渠道中现在的那些经销商们,本身就有二重性;最初虽然同用户很亲近,但在利益诱惑下,自觉不自觉地向国美大卖场寻租特性蜕化的已经很严重了。现在摆在格力面前的最重大课题是,如何防止自办的渠道变质。而要防止其退化变质,根本之点仍在能直接“营消”,使“营消”机制不退化为不顾用户需求的片面“营利”运作。

(3)“营消”模式之竞争,重心在抓企业同企业的竞争,还是企业同客户的竞争?人们说,千万不要惧怕竞争,也不要回避竞争。时至今日,最根本的战略聚焦:不再是一般地讲怕不怕竞争的问题。最紧迫的任务是分清二种不同性质的竞争,企(业)企(业)竞争,还是企(业)客(户)竞争。格力经销问题出在把企企竞争放在了首位,把企客竞争入放在了次要地位,就是把自己的价值、获利放在首位,而不是将用户使用价值放在首位。而要做到这一点,就必须在经营体制、机制上要进行一系列的模式创新,要经历痛苦地变革。

(4)科学打造营消机制:应引导人们更重视客户利益,还是仅仅重在企业获利上加码?搞格力本部同区域公司捆绑体制便进而从更深层,即资本层面上合作,不但使经销商们得产品运作之利,进而更从资本运作层面上获利。格力用心良苦啊!这似乎是可使其更同大本营保持一致,但“铁娘子”同他的战友们应当看到,这种一致仅仅是建立在获利的假定上,而不是建立在共同努力营消,赢得客户上。甚至,更应深入考察、探究一番,这种从深层次的资本层面进行合作,如何在运作中实现自己的商业目标。现在看来,这方面又作得不得力。而在另一方面,这种捆绑体制引发的消极面,以这些合资销售公司为依托,在拓展当地的市场,如组建专卖店、社区店、招募加盟店及具体业务拓展的管理,它在强化经销商获利之心态的同时,也使他们重自利、轻顾客的心理、作风、机制日益强化起来,最终使事物完全走向了反面。

(5)“营消”企业使命定位:客户利益第一,还是企业盈利第一?毫无疑问,直至今日,格力模式仍然很起作用。但问题在于,要真的想基业长青,那就必须回到事物元点上,问一问自己,企业之于民众,特别是广大消费者,你的神圣天职到底是什么?今天的市场经济,即张瑞敏认定的“用户决定一切”的时代,马云一再讲“客户第一”的时代。企业必须真正把企业商业模式转到“营消”机制上来才能解决问题。格力当前是多事之秋,类似携款“潜逃门”不过是一个极端表现形式而已,更何况格力的问题带有极大的普遍性,并不是个别现象。

  

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