爱华网中央电视台《对话》栏目主持人让牛根生给大家介绍自己时，他说道：我姓牛，从小就养牛，现在做蒙牛，让中国人更牛！
牛根生和他的蒙牛已经实现了诸多梦想：国内乳业大王、首家在海外上市的乳制品企业、首个航天员和运动员双特选产品、唯一入选香港超市“十大品牌”的大陆食品品牌、亚洲地区首家获得世界乳业最高荣誉——产品创新奖，国内第一个设立基金会的民营企业家。
那么蒙牛下一个梦想是什么？——把内蒙古建成世界乳业中心。正是这种梦想或者称之为企业的愿景激励着牛根生与无数蒙牛人。
企业梦想的不断升华，即企业愿景。
愿景是什么？
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。
它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。
愿景，可以团结人、吸引人才！愿景，更可以激励人!它是企业困难时期或不断变化时的方向舵！愿景，是在竞争中取胜的有力武器！它能够把企业凝聚成一个共同体。
你的企业有愿景吗？成功的企业都拥有自己的愿景。
提起袜子，我们都会想到浪莎。浪莎公司董事长翁荣金从1995年白手起家到今天，浪莎成为中国乃至世界的知名品牌。当你走到公司的大门口时，会醒目地看见浪莎的愿景：做世界袜王。正是这种伟大的目标和愿景激励着浪莎人不断向前迈进。
塑造愿景是领导者的一个重要工作。领导者需经常与员工交流，并且不断强调，让它深入员工的心里。只有这样，愿景才能从纸张上跳出来---进入企业的生活。否则，它不过是一张写了字的废纸而已！
结果先生告诉你:愿景的三大核心原则
一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了愿景的内核：
（1）存在的理由愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。如：我们这个企业为什么存在？我们所作的这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么利益？
（2）战略愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助企业建立与其他企业截然不同的个性化标识与特征。
（3）价值观包括向"存在的理由"靠拢、支持组织战略等行为观念。同时，贯穿于日常工作中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引和保持这种行为的基石。
超乎想象的明确
明确就是力量，明确就是生产力，明确的人领导着不明确的人。当事情越明确，就越能够很好地执行下去。许多企业执行不力，有一个重要的原因就是责任人不明确，导致企业产生严重内耗，降低效能。
曾经，有一名水手冠军，计划要从海峡的一端游到海峡另一端。他对此表现出高度的自信。
活动当天，请来了许多观众与新闻媒体人员。水手自信地跳进海里，非常快乐地向海的另一端游去，人们都在为他的表现欢呼喝彩。数小时后，忽然海面上起了大雾，这时，水手什么也看不清楚了，不知对岸在哪里。不知道为什么，他开始感到恐惧，渐渐地感到力不从心，也不知自己还要多久才能到达对岸。最终水手因精疲力竭而选择了放弃。
当人们从水中把他打捞上来时，他竟然发现自己很快就要到达目标了，他非常的后悔。水手后来回忆说：当时因为看不到对岸，所以心里非常地恐慌，要是可以看清楚对岸的位置，一定可以游过去。再者，要是知道那么快就可以实现目标，就是再累，也会坚持下来！
请读者们再来看一则故事：
在日本，曾有一个著名的马拉松长跑选手，连续三届都获得了冠军。
有一次，记者采访他：问他为什么可以连续获得三届冠军？
选手透露了他的秘密：每次比赛前，他都要围着跑场跑一圈，每当他跑了一个公里时，就以一个标志作为小目标，从而设定了无数个小目标。当别人拥有一个模糊的大目标时，他却有非常清晰的小目标。每实现一个小目标时，又向下一个目标继续前进，就这样轻松地实现一个又一个的小目标，最终实现了大目标—赢得马拉松长跑冠军！
管理学家们为此作了个很有意思的试验：他们挑选了三位跑步速度一致的甲、乙、丙三个人参加一项活动，各跑一公里，看看谁的速度最快。先让甲跑一公里，只要跑完一公里便停下来；再让乙跑一公里，不过要在插了一面彩旗的终点停下来；最后让丙也是跑一公里，而丙是在每隔100米的地方插了一面彩旗。最后统计的结果，发现三个人的跑步速度完全不一样，丙是最快的，乙排在第二，甲是最慢的。为什么这个时候三个人的速度完全不一样呢？事实上，三个人的综合体质各方面都没有什么差别。最后，专家们研究发现：关键的因素是每个人目标的清晰程度不一样。
这个试验也证实了目标越清晰越好、越能催人奋进、越能更好地实现预期的目标。
结果先生告诉你:目标设定的原则
SMART原则可以用于工作目标的设定，它是一个被人们广泛采用的原则。
S就是SPECIFIC: 意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体－－也就是目标不可以是抽象模糊的。
M就是MEASURABLE: 就是目标要可衡量，要量化。
A是ATTAINABLE: 设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要可达成的。
R是RELEVANT: 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联
T是TIME-BOUNDING: 最后，设定了目标，要规定什么时间内达成。
所谓障碍，就是那些当你看不到目标时所看到的那些东西。
明确的目标可以催人奋进，激发斗志，爆发人的无限潜能。目标不明确，犹如在茫茫大海中的轮船失去方向。比如小孩不认真做功课时，爸爸说：赶快做功课，否则将来当不了科学家。请问：小孩会马上去做作业吗？大多数小孩是不会行动的，他们不会有任何反应。如果爸爸说：“现在立刻去做功课，做完功课爸爸带你去吃肯德基或去动物园玩？请问结果又会怎么样呢？”我相信大部分的小孩会马上行动，赶快写好作业，等待爸爸带他去吃肯德基或动物园玩。企业管理人员在激励下属时，与其说年终给发很多的奖金，不如说下月发100元奖金。
为结果而战，结果是什么？是明确清晰的，还是模糊的？如果员工不知道结果是什么，即使想做好，也会像看不清对岸距离的水手一样，力不从心。
我调查发现：员工执行力低下有十个不知道：
1. 不知道为何要执行？
做这项工作的目的是什么？为什么要做这件事？
2. 不知道执行的好处？
做好这项工作对公司和自己有哪些好处？一定要让属下清楚，绝对不能模糊。
3. 不知道为谁执行？
为自己？为老板？我们要让员工知道工作不只是为公司，而是为自己的将来，为了自己有更好地发展。工作不仅仅是对公司负责，更重要的是对自己负责。
4. 不知道由谁来执行？
责任不明确，或者没有确立责任人，任何一项工作只有唯一的责任人。部门的责任人只有经理一人。千斤重担人人挑，每人头上有指标。当你说这项工作是大家的责任时，就等于没有责任，因为可以推御责任。唯一的责任人是解决员工找借口、推卸责任的最好办法。
5. 不知道什么时候执行？
具体执行时间不明确或者具体检查时间不明确。当你开始检查工作时，员工的回答是：我以为是XX时间，这段时间有太的多事情要做。
6.不知道被要求执行的任务是什么？
交待任务要具体明确，把一项工作具体分解，每个人头上有具体的指标。
7.不知道执行的标准是什么？
做好这项工作的具体标准要明确。当没有具体标准时，员工的回答是：我以为这样就可以了。因为人与人之间最大的区别就是脑海中标准，每个人因生活环境、工作经历、教育背景的不同，对事物看法和标准不一样的。
8.不知道如何来执行？
培训下属是领导人的重要工作，一个没有经过培训的员工会成为公司最大的成本，因为他随时随地都可能破坏或浪费公司的资源，损害公司的形象。
9.不知道自己缺乏执行的能力？
没有很好评估员工的个人执行能力。
10.不知道执行不力会有什么痛苦?
没有明确做不好工作要承担哪些责任或相应的处罚措施。人是趋利避害的，只有承担责任才会重视。
明确就是力量，管理者要从目标、流程、步骤、标准、奖励等方面提出明确的要求，让人人成为对自己对工作负责的人。
结果先生告诉你:企业管理水平测试
1. 我知道我的工作要求吗？
2. 我有做好我工作的材料和设备吗？
3. 在过去七天里，我因工作表现出色而有人赞扬和鼓励吗？
4. 在过去的工作中，我有机会每天做我最擅长的事吗？
5. 我觉得我的同事或朋友关心我的个人情况吗？
6. 在工作单位有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们都致力于高质量的工作吗？
10. 在工作和生活中我有一个最喜欢的朋友吗？
11. 在过去的六个月里，有人谈及我的进步吗？
12. 在过去的一年里，我的工作有机会学习和成长吗？
快乐就是生产力
人生的终极目标是追求快乐、逃离痛苦。一个充满快乐的组织，才是能打胜仗的组织，快乐就是生产力。
美国的一项调查显示，全世界最忧郁的是俄罗斯人，其次就是中国人。该项调查在“自认为是快乐的人”一项中：俄罗斯3%、中国9%、英国36%、印度37%、美国46%；另外一项调查中，中国人的快乐指数（HPI）是72%，也是比较低的。
员工快乐指数过低，往往会引发“职场忧郁症”，严重的将导致“职业倦怠症”。 这实际上是一种情绪耗竭、情感疏离以及降低个人成就感的现象。在工作、家庭等方面存在压力的情况下，如果对情绪压力处理不当，极易将负面情绪积累，个人的工作热诚和工作效率会大大降低，如果严重的话，则会出现对周围人群不满、疏离人群的现象。无论对企业形象还是对个人身心健康，都会带来不利影响。
o 快乐的秘密
传说在天堂上的某一天，上帝和天使们召开一个头脑风暴会议。
上帝说：“我要让人类在付出一番努力以后才能找到幸福快乐，那么我们应该把人类幸福快乐的秘密藏在什么地方比较好呢？
有一位天使说：“把它藏在高山上，这样人类肯定很难发现，非得付出很多努力不可。”
上帝听了摇摇头。
另一位天使说：“把它藏在大海深处，人们一定发现不了。”
