爱华网我国部分国有企业或者是一些国有改制企业在管理机制上，大多数还保留着计划经济时代的管理印记，虽然也有不少改进，但本质上，还是处于“人治”的初级管理阶段，原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。
许多企业仍然采取的是以个人为中心、以利益相关方为主导的管理模式。以管理者的个人魅力和感召力作为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业的凝聚力是可以起到作用的。但是在企业管理活动中，“决策是随机的非程序化；管理是可以变通机动的非制度化；执行是主观的非理性化”，正是这些管理规则构成了这些企业管理的特点。由于在计划经济向市场经济的转轨期，有许多的商机支撑着企业迅速成长，至使其自身内部管理的不足没有能够引起足够的重视，由于在制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了国有（或国有改制）企业在管理上的缺陷，一个企业，仅仅依靠管理者个人的人格力量和机制灵活而获取大量市场机会的时代已不复存在。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈；相反，国有中小型企业，面临的管理问题主要体现在：产权不明，企业高管人员临时思想严重，短时（包括个人）利益与企业可持续性发展的之间的矛盾；企业没有长远发展规划的制度保障；“有法不依，有章不行”或者根本就没有系统的可操作的管理制度；企业内部人力资源管理的僵化和用人的亲情化等，这些都是大部分国有企业的管理现状。
企业产权不明，管理者的临时思想决定了企业的经营管理目标，这是国有企业或者国有改制企业（这种企业实质上是与国有企业性质上是相同的）最根本的痼疾。大部分国有企业的管理者在企业中并没有资产（在国有改制企业中或有少量的股份），明帐薪酬收入并不高。这就导至了个人利益和企业利益之间矛盾的产生。同时由于企业不是自己的企业，作为最高管理者都只是临时的，全民所有的企业其实并没有真正意义的所有者。在国有企业中，领导者仕途的命运有时并不掌握在自己的手中，并不是努力做好自己的工作，就能够让自己更上一层楼。在现实中，一个企业有太多的利益相关方，很少有哪个国有企业的管理者，能够完全清楚并能顾及到所有的利益关系，可以做得到八面玲珑的。许多管理人员都是莫名其其秒地下台，或者是明升暗降地调职，这是我国现实社会中最阴暗的一面。
管理者的临时思想，是企业持续发展最严重的障碍。国有企业的高管门大都缺少安全感，对企业发展规划基本上是至力于近期目标的实现，绩效考核中，最主要的就是“我在位的时候”有多少成绩，成绩大了可以再升职，最少可以得到一笔丰厚的绩效考核奖金！所以急功近利的思想特别严重。根据一些专家的统计分析，一个企业从内部建制来说，要进行管理流程再造，要对企业管理理念和管理制度进行改革，或者是要贯彻一种全新的管理体系，如ISO标准、《安全风险体系建设》等，要有所成就，一般都要5-8年时间，甚至更长。这样漫长的建制过程，是大部分高管门不愿意做到的。这就是我国大部分企业在ISO宣贯上效果不好，“假的比真的多”的一个原因。一个国家，一个企业，甚至到一个人，要在思想上去掉原有的理念和习性，完全接受一种全新的思想，哪是一种十分痛苦的过程，在企业中如果没有领导者的亲力亲为，企业要真正提升到一个全新的管理层面，哪是不可能做到的。
所以，这些企业由于管理者的临时思想，企业大都是没有长远发展规划，也没有标准化、程序化的管理体系。所有的管理思想，就是最高管理者（经理或董事长）的个人喜恶！这些管理者，往往其个人魅力和感召力都比较强，也可以成为企业凝聚力的源泉，而且在决策的高效率和管理的灵活性方面都是得到许多方面的认同的。正因为如此，面对现代企业管理理论的冲击，这种“家长式”的管理模式还有市场也就不足为怪了。
人力资源管理的“人情化”，是大部分国有企业的通病。在国有企业中，是很难做到唯才是举和用人为贤的。因为国有企业是没有资产所有者的企业，谁得到了权力，谁就得到了利益，所以这就导至了“权力的保障机制”才是最高管理者首先要建立的制度。基本上所有的管理制度都会不同程度地围绕这个中心来进行建制。一切管理标准和管理流程都将变成这个“中心”的表面装饰品。所以，企业中管理人员的任用，标准只有二个：一是“对自己的权力可以起到保障作用的人员”！二是“利益相关方输送过来的，在权力这架天枰上可以起到平衡而安排的人员”。
人力资源管理的“僵化”，如职工“能进不能出”，许多企业员工在招工的时候，就是属于安置型招工进来的，就算工作能力再不好，只要不是达到违法犯罪的程度，基本上是不能开除或解除劳动合同的。这就导至了企业进入了一个“总体人员过剩，而对于有技术有经验的员工却又严重不足的怪圈”。企业的人员，出不去就肯定进不来，这是我国国有企业的制度性缺失和制度性僵化的痼疾！
企业在人力资本的投入严重不足，没有长远的人力资源培养计划。由于科学知识和技术水平日新月异地向前发展，企业的半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。基本上，大部分企业都没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。在企业中，一般的培训方式多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，缺乏企业可持续发展所需要的知识储备。
企业缺乏员工的薪酬与激励机制，这是国有企业长期都没有解决的问题，这个问题年年讲，月月讲，就是没有办法做得好。由于企业没有一个有效的绩效评估方法或制度，薪酬与绩效挂钩的激励机制就无从谈起，大锅饭还在吃着。要解决这个问题，首先就得从国有企业的原有的单一的“按劳分配制度”进行改制，对原有的薪酬体系做出调整，例如可以考虑合理地设计核心员工、或对绩效评估中贡献特别大的员工进行持股，虽然我们不一定象前苏联哪样全民公发股权，但对国有企业进行股份制改制是我国势在必行的事。如果企业可以上市，哪么用股权分配的方式或许是比较好的薪酬激励机制。国有企业上市流通后，企业的性质就可以通过并购重组进行产权明确，薪酬与激励机制就能够发挥积极的作用。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中企业中都是普遍存在的。现在市场上也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等，效果如何，企业使用以后可以进行总结和完善。
总之，部分国有企业或部分国有改制企业的管理现状仍然不容乐观，这是制度缺陷的表现。企业要从“人治”走到“法治”；从管理者“人格魅力式的随机管理”到企业“标准化、程序化、制度化”的科学管理模式，企业改革的路还有很长……
