爱华网一、追求卓越，必须研究成功的客观规律
我们每一个人都想追求成功，每一个企业都想追求卓越和永续经营。但可惜的是，成功的个人总是很少，能够真正做到卓越和永续经营的企业也是凤毛麟角。
美国成功学家拿破仑·希尔先生研究了许多上层人物的成功经历之后，写出了巨著《成功学全书》。这部书出版之后，对那些追求成功的人，无疑是福音。
在真正接触并且深读这部书之前，我对于成功学之类的书总是持否定态度的，因为在我的潜意识里，有把成功学视为洪水猛兽的排斥心理。实际上，当我真正了解并且读懂这部书之后，才发现固执己见是一种实实在在的偏见，成功真的是有规律可循的，关键是你了解这些规律后，要按照成功的原理去执行，不折不扣地持续执行。
二、注意宏观经济与微观经济界限的模糊化
企业经营管理是一门科学，全方位展开来研究，应该是气势恢宏的课题。按照传统经济学的理解，企业只是国民经济体系中的微观组成部分，但实际上当今许多企业创造的价值远远超过一些较小国家所有国民生产总值，个体经济巨人的形成，已经模糊了宏观经济与微观经济的界限，或者说宏观经济与微观经济已经相互渗透，相互影响。如国内某些省市的某些大型企业占据的ＧＤＰ地位也是惊人，它们几乎左右了当地的经济增长。
三、商人与企业家是两个本质不同的概念
要想寻找出所有企业成功的规律，也不是容易的事，尤其是要寻找出创造卓越企业的特质，更不是容易的事。不同企业家有不同的管理方式，而且由于起点不同，决定了不同企业处于不同的境界和层次。国内许多企业之所以迅速成功和迅速窜红，然后又迅速走向衰落，正是印证了他们对于市场规律把握不透。
我认为，最根本的原因在于他们最适合做产品，但不适于做企业。做产品，也就是说，他们戴着企业家头衔，履行企业家角色，但实际上仅仅是一个简单的商人。商人必须遵循商人的规律，企业家必须遵循企业家的规律，让企业家去干商人的事，或者是让商人去干企业家的事，都是“以己之短，攻人所长”，其事业必定失败无疑。
当年我草草尝试创业，没有对自己进行科学分析，没有对商人和企业家有一个清晰的界定，总认为自己精通企业管理，具有丰富的企业管理理论基础和在大企业工作多年的经验优势，但实际上正是这致命的一条，促成了第一次草创事业的失败。
很多失败的企业主，结果到最后都没有弄明白失败的根本在哪里。西楚霸王项羽自刎乌江时说，“天亡我也，非战之罪”。他的话后面是对的，项羽的失败确实不是败在战争里面，当然也不是天要亡他，而是他根本不具备成为帝王的组织能力。他是一个勇冠三军的将军，但绝对不是一个最好的最高统帅。
我认为，企业家是组织的统帅，胸中自然藏有百万雄兵，而商人则是土财主或者小资本所有者，不具备做大事的气度，但也可以追逐到相当的利润。
商人不能越界去做企业家，除非你具备了做企业家的特殊条件和特殊气度，具备了带领团队奋斗作战和拥有卓越组织再造能力，否则不要轻易去尝试做大企业家，更不要羡慕大企业家的风光，更不要喜欢上大企业那庞大的身躯。
企业家也不可以去做唯利是图的商人，因为你时刻记着自己是做大事的，不屑于蝇头小利，因此你在与他们竞争中处于下风，除非你去适应商人圈子里的潜规则，真正放下企业家的架子，放弃企业家的战略视野和大气格局。
但商人和企业家都应该牢记以下几句话：性格决定命运，气度决定高度，态度决定胜负，执行决定生死。
四、关于“会叫的孩子有奶吃”现象
中国企业里，应该有相当一部分的企业里存在这种“会叫的孩子有奶吃”现象，大家都知道不合理，但如何正确认识和解决呢？
“会叫的孩子”存在有以下几种情况：
一、他确实有叫的理由，因为他确实饿，没有得到合理回报；
二、他其实已经得到合理回报了，但它自己认为还可以得多一点；
三、他其实没做什么事，但他还是要叫，因为他叫得越响，给的回报越多，于是有机会就表现，有机会就叫；
四、他确实也有能力，结果因为他善于主动表现，所以得到正面激励，因此他掌握了规律，也为企业带来了实际的价值。
当然还会有很多相关的联想，读者可以结合自身或者周围的情况进行分析，但不管如何，会叫的孩子当然能够得到最好的回报，能够吃到更多的奶，因为他属于会叫的人。
“不会叫的孩子”存在有以下几种情况：
一、他有叫的理由，但他选择不叫，因为他相信公司和老板总会在适当的时候给他回报；
二、他没有叫的理由，所以他不叫，因为他不做心虚的事，真诚老实；
三、他没有叫的理由，因为他非但没有创造效益，反而造成亏损，叫出来只会早日被炒蛋走人，当然选择不叫；
四、他没有叫，因为他关注长远，希望象楚国山上的那只鸟，不鸣则已，一鸣惊人，但能够叫出来的，不是太少，所以经常被忽视和埋没；
五、他没有叫，因为他可以得到其它成长的机会或者其它他认为有价值的东西，因而不看重叫可以得到的东西；
六、他根本就不会叫，他是真正的老黄牛，有真正的奉献精神，属于埋头拉车的那种，让他叫也不叫；
七、他不叫，因为他已经在规则之外得到回报了，因而叫的话，只会目标暴露，因此选择不叫；
八、他不叫，因为他已经得到规则之内的回报，无需再叫；
九、他不叫，因为他确实精神高尚，真正不在意这些“叫来的东西”，因为他相信自己创造的应比自己所拿的要少；
十、他不叫，因为他对这个企业已经失去信心，关键员工都是在这个时候开始流失的。
关于“不会叫的孩子”，存在的情况可能也不止上述这些，读者也可进行自己的分析，不过，不会叫的孩子，基本上我们是看不到他会得到我们认为应该得到回报的。
上面，对“会叫的孩子”和“不会叫的孩子”进行了简单的具体分析，既然存在有“会叫的孩子有奶吃”这种现象，当然就会存在“吃奶不公”或者“分配不均”的问题。这就是企业管理者和领导者要解决的问题。
我认为，在管理机制健全的企业里，是不存在这种现象的。因为在这个机制里，它的运行规则就已经决定了每个人该拿多少，哪些不该拿。在这里，你会叫也没用，因为他把应该给你的通过制度已经给你了，而不叫的，也不会吃亏，因为这个制度会关注你的贡献，会给予你合适的回报，一切行为都必须符合这个组织的游戏规则。
但是，对于国内企业管理基础薄习的现实，系统管理的欠缺周密性和规划性，或者说我们设计的制度本身就不合理，由领导者或者老板说了算，而不是由事实和数据说了算，过于随意。我们应该怎样被救呢？
首先，我们不要急于去做基础管理补缺工作，因为基础管理不是一朝一夕可以打造出来的。我们重点要做的是，主动下基层了解情况，或者是通过侧面渠道或非正式渠道了解相关情况，对于那些收入与回报出现严重倒挂的人进行适时调整，避免负面情绪在组织中扩散，影响团队战斗力，同时让那些没有得到合理回报的人看到希望。
其次，对于“会叫的孩子”的要求，必须进行科学调查与核定，不能轻易满足他的要求，满足之前必须“听其言，辨其色，观其行，问其同事与其直接上下级领导”。
其三，针对“会叫的孩子有奶吃”现象，进行专题研究与讨论，梳理清楚制度和运行机制，尽可能地体现公平。
其四，重点加强基础管理，从职位设置、人才评估与使用、组织机构设计以及运营机帛的设计等源头抓起。
其五，加强系统管理思想和全局观，以全视野来看待企业管理中出现的问题。
其六，各个企业和部门针对各自不同情况，采取因地制宜的措施。
当然，我们应该明确，世界上没有绝对的公平，一切合理利益都必须通过自己的努力去获取。
