爱华网2、将1000多名原来一线的销售人员统统安排到生产部门，管理控制从平面转向了垂直；集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司直接管理。
3、新老阵营的隔阂迅速加深，从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。 没有凝聚力的企业，成了临时拼凑起来的草台班子，没多久就树倒猢狲散。
大规模的企业变革是一把双刃剑，有备而变，企业会峰回路转，柳暗花明又一春，无备而变，企业上下，会顿时滔滔，乱成一锅粥，暴病而亡，加速地死，死得更惨。所以，企业变革应谨慎从事，三“备”而后行才成。
败笔六、情面难却。企业变革的阻力虽然来自于多方面，但有可能废变革于半途的则不外二股，一股是来自既得利益者的阻挠，一股是来自老板自身的人治陋习。
谁是既得利益者？无非是一个个跟老板关系很铁的亲朋、元老。他们哪一个都不是省油的灯，随便动一下都是太岁头上动土，老板也心知肚明，也很想把他们搬到一边去。但中国人的人情观念重，特别是这帮子亲朋、元老当初跟着自己一起共过患难，怎么好意思下手，难呀！因而，对于第一股阻力，老板通常会想到请来一个在企业没有任何背景、任何历史包袱的空降兵充当打手，借刀杀人，自己则隐藏在幕后遥控指挥，既能达到打击亲朋、元老的目的，又可以保住彼此间的脸面，两全其美。
这不过是老板的一厢情愿。或许在开头，受到打击的亲朋、元老们真的会将满腔的怨气发泄在空降兵头上。但几个回合下来，亲朋、元老一定会知道根子还通在老板身上，没有老板的支持和认同，空降兵的指令不可能生效。一个亲朋、元老如果连这点门道都看不出，他就没有本事成为企业变革的阻力，就不足为患。我有一个从事人力资源管理的朋友，曾被一家企业请去充当这样的打手。老板直截了当得很，“我给你高工资，你给我当打手，在约定的时间内完成约定的任务，以后便分道扬镳，我们谁也不欠谁。”朋友告诉我，老板的初衷虽然无可厚非，但结果却难以如愿，亲朋、元老们最终还是站到了老板的对立面上。我问为什么？他说原因很简单：“一方面，我一动真格，亲朋、元老们就反抗，就会求救于老板，老板并不肯像以往那样给予通融，亲朋、元老们于是觉得老板变了，变得不近人情了；另一方面，我也不是傻瓜，也懂得自我保护，绝不会为了几两纹银，连身家性命都不顾，真的碰上激烈的反抗，我一定会供出幕后的老板来缓和矛盾。”想想也是，科龙的王国端不正是如此吗？自己没有勇气面对一帮子元老重臣，请来一个无关系者无畏的屈云波操刀，到头来仍然免不了被元老重臣们痛恨，被轰下了台。
借刀杀人之术不但不能让老板超然独立于是非之外，而且还要使企业从此笼上众叛亲离的阴影。老板很快就会发现，企业已无人可信，无人可靠。亲朋、元老们固然和自己人在对面，心隔千里，就连继任的空降兵也迅速汲取了前任的教训，一副敬而远之的样子。变革走到了这一步，即使成了，又有多少价值呢？
当然了，知道借刀杀人的老板虽然可悲，但总算多少明白一点事理，起码明白与既得利益者的矛盾不可调和。不明事理的老板们既希望空降兵大刀阔斧地推行变革，又不允许空降兵去得罪亲朋、元老，一有风吹草动，就责怪空降兵不善于沟通，不能和亲朋、元老们打成一片。“我让你变革不错，但没有让你得罪人，你现在得罪了这么多人，我不可能让这么多人全部下课吧？我还得依靠他们，没办法，只有请你一个人下课”。
至于出在老板身上的第二股阻力，只有随他去，随他的造化。老板们在饱受无序、随意之苦时，会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理时，他又心慌不踏实，适应不了，他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。下面人有错，老板可以讲；老板有错，谁人有权力讲，谁人敢于在缺少制度保障的情况下不顾老板的脸面讲，谁人愿意在缺少制度保障的情况下坚持不懈地不顾老板的脸面讲？或许茫茫人海之中能冒出个把魏征，但终究是稀有资源。因而，绝大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间，摇摆不定，反复无常。
管理变革的六大败笔我们已一目了然，欲知如何应对，才能有效避免，且看我的“第一变革路线图”。
摘自赵伯平新著《第一变革》
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