爱华网一个严峻的问题呈现在中国大大小小的企业面前：不是狼要来了，而是狼已经来了，被狼吞食？或是有能力与狼共舞？这是中国加入WTO后作为市场三年级小学生面临考试时骤然发现的一道难解之题。每个中国企业都有责任回答：生存，消亡，奋起，或是争锋，战而胜之。几乎大部分的企业，都已经面临“战略转折点（Strategy inflection point）”——面临企业根基问题，采取重大的战略措施，或是冉冉上升，或是向下沉沦，提升竞争力，是问题的焦点。环顾中国企业自身，恐怕大多数企业都难以脱身于这些困惑之外：
为昨天的错误在辛勤弥补；
为今天的生计在疲于奔命； 为明天的发展在盲目行动。我们应该何以应对？
大体上，竞争力分三个等级（见图一）：由低向高——自然竞争力、经营竞争力，以至于达到制高点的核心竞争力。目前，就企业多数来说，国有企业缺乏自然竞争力，民营企业拥有自然竞争力，独立的合资企业具有经营竞争力，外资大企业的一部分，拥有核心竞争力，在金融业（银行、保险、投资）、IT产业、大型零售业、现代物流业、汽车产业、文化传播业、医疗卫生产业方面，跨国公司的战略合围已露端倪，大军压境，已成定势，这就是核心竞争力在中国大陆市场上的外显。国际上不少隐形冠军——中小企业中的佼佼者，也已经开始向中国大陆市场进军，例如汽车零部件中小企业制造商，他们也拥有经营竞争力或核心竞争力。
了解一下三种竞争力很有必要：
自然竞争力——这是一种显性的竞争力。这种竞争力的表现，你一下子就可以看到，自然竞争力，是指在劳动密集型的产业范围内，企业对短期商机具有很强的嗅觉，有能力迅速出击，这通常叫“抢滩”，它可以赚钱，尽管单位的利润率很低，必须依靠跑量；由于成本天然地低，再加上对看得见的地方精打细算，所以也能挖到几桶金；削价竞争是主要的甚至是唯一的武器，这就注定它缺少开发能力，也没有形成自主知识产权的可能；低的投入，必然是低的产出，所以它只能“卖贱不卖贵”，假冒伪劣就会乘虚而入，成为它难以彻底治疗的顽症。它们的整体是出口大户，但是国际上的特保措施和社会健康进步措施却成了它们的咒符；它们忽视科学管理，所以一“长大”就活得累。民营中的大企业几年来大有进步，但他们也无法越出“方向迷失”、“人才匮乏”、“打工的命”这三大巢臼。这就是它们面临的“战略转折点”——凭现在的做法能不能在几年内使凭借“自然竞争力”发家的企业，提升为至少具有“经营竞争力”的企业，要打一个大问号。这里还只是假设它们在竞争领域、产品方向、技术提升等方面已有一个大致的想法。终究，经营竞争力还是定位在战略没有大错的条件下。如果它们的竞争力不能提升，那么，更可怕的是，若干年内，它们的自然竞争力会逐渐消失，因为低成本的自然竞争力是一种流动性很强、市场门槛很低的竞争形态，三十年河东，三十年河西。而且，更要命的是，你的成本一定会提升，幸亏，低成本劳动力比较富余，较高的失业率让你能再维持若干年。
经营竞争力——这是指在一定时期内战略无大错，竞争形态较稳定的产业，例如大部分的传统产业。为更有效地实施战略而在企业中以提升效率和执行力为目标的管理改善，新产品的更新和对成本的有效控制，变粗放式经营为集约化经营，这本身也是一种战略——提升效率的战略。在这方面，日本的企业早已作出曾使美国震慑的行动。日本的制造业至今没有大量向中国转移，其原因也在于在中、高端产品上不只需要较低成本，更需要依靠优良的管理和高品质人才的缘故。在经营竞争力方面，过去国有企业在计划经济时期曾经表现不俗，而多年来却每况愈下；民营大企业则还远远没有跟上，尽管少数民营大企业进步不少。讲经营竞争力仍然是一种战略表现，是因为经营竞争力决不只是“努力去做”，它和企业文化、战略、竞争领域、组织结构、职能匹配、员工培训与素质提高，有密切不可分的联系。经营竞争力是一种系统力，它必然受到这些关键因素的影响。国有企业的多数，在变革中应该以提升经营竞争力为目标，而民营大企业，更应该是当仁不让，它们应该花大力气将已有的“自然竞争力”提升到“经营竞争力”的等级，否则“战略转折点”的到来，很可能使它们中的一部分前功尽弃、毁于一旦。
核心竞争力——谈何容易！它只有开始，没有尽头，但只有它才能把你的企业带到颠峰——一种绵延无际的颠峰，让你的企业家灵魂获得不尽其意的享受，并随之带来的滚滚财源，重要的是你办成了举国、举世赞美、尊重、景仰的企业，使一切与你交往的企业、你的员工共享成果。它们是谁？微软、IBM、索尼、英特尔、GE、欧洲的500家中小企业隐型冠军、发展中国家，我们的比邻印度的数百家能在国际上驰骋、竞争的企业，其中有被电脑巨人IBM称为美国境外的唯一竞争对手的印度软件巨人WIPLO，还有在国际上让你感到惊诧不已的“小不点”企业（微型或称为“迷你”企业）。它们的领导人不是神，因为神不会像他们那样感到马不停蹄的“累”，他们最深的感受是“仍不安全”，因为前有强敌，后有追兵，梢一不慎，也会满盘皆输，不同的是，它们累得快活，不安全感的压力都变成了前进的动力，远景、信念、使命感支使他们永不停息，但智慧又决定了他们“不战而胜”。它们拥有的核心竞争力，最厉害的是其隐性、隐形的特点（见图二），让你难以捉摸，它们的“赌本”是台下的王牌，他们提供的产品或服务是台上的好牌，你的眼睛只盯住他们台上的牌，就注定了你必输无疑，你看到的是显性的、有形的，所以你只能模仿，而在这个年代，模仿就是自杀，企业都来模仿，就是集体自杀，说一句不好听的话，在知识经济时代，模仿就是跟屁虫，而跟屁虫的企业，是没有出息的企业。
因为这些冠军们是人，所以作为人的中国企业家，就有可能做“人”做得出的“事”，8-10年之内，中国的国有、民营大企业中，如有50-100家能在提升核心竞争力上作出建树，就为国家经济安全、企业安全上立了大功。这个目标要有条件才能实现，这里就是两大主要的条件：首先，我们必须找到或能形成一小批“品质最优秀而暂时最稀缺的资源”——优秀的企业领导人；其次，我们在这些领导人的带领下，不是追求“企业（或股东）的利润最大化”，而是始终坚持以创造客户价值为中心，在这个前提下进行企业的系统变革，特别是建立企业机制平台，划时代地进行市场竞争结构分析和决策，在变革实践中建立一支坚不可摧的人才团队”，建立核心竞争力机会均等，大小企业情况不一，都有平等的机会建立核心竞争力。记住，建立核心竞争力，“大小由之”、“国、民由之”，如有志向提升竞争力，先来诊断一下你自己，然后决定起步。
你领导的企业是哪一种形态？（见图三）
1、无头无尾——趟浑水
2、有头无尾——前有商机目标，后院一片白茫茫；
3、有头有尾——战略经营齐头并进
4、无头无尾——更高的适应性、更强的适应力，更高层次的升华
你领导的企业是哪一种模式
1、传统型——自我为中心
2、反应型——救火，但野火烧不尽 3、推进型——适应环境，不断变革 4、领袖型——领导规则，企业冠军如要进行竞争“能力”的诊断，先要学习，有的放矢
把学习和诊断结合起来，采用培训——诊断——培训的创新模式，或者，采用诊断-培训-再诊断的创新模式；两种模式都是为提升竞争力的变革规划和行动做准备；或者，你随大流，去学习时髦的课程，结果毫无疑问，费时费钱费力，收效甚微，只懂得几个名词为耍嘴皮和张冠李戴创造条件；
提升竞争力，和竞争力的4个W有关：
什么(What)是竞争力？
如何(How)建立竞争力？ 为何(Why)要建立竞争力？ ？ 谁(Who)来建立竞争力？
