爱华网（4） 规定流程运作时间
很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成，二则是这些内容处理的时间应该有多长。比如，对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30前完成，二是规定在20天的时间期限内完成，这样，每项业务流程就具备了结果性，而不仅仅一直处于运作过程中。
（5） 确定流程评估标准
既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而来保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作开展的目的。
合理的营销绩效考核是提升执行效率的动力
有的企业老总往往认为营销人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的想法，殊不知这种做法既不能指标，更不能治本，在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的，培训完之后他们仍然是该干嘛干嘛，培训费呢，白扔了。
事实上，企业老总们忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点，在国内企业的实践过程中，企业对营销团队进行绩效考核的问题主要在于未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们根据为客户提供咨询服务的经验，提出几点简洁有效的绩效考核原则。
（1） 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销策略规划而建立。
这条原则的核心就是告诫企业绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有的放矢，有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的全面性。我们经常看到一些企业在制定营销绩效考核体系时，从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制订了一大套考核指标，表面上看起来很完善，各个方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去，不要说是营销人员了，就连考核者本身就被这一大套体系搞得晕晕乎乎了，结果只是花费了大量的精力来搞一场没有实效的运动而已，可谓劳民伤财。
绩效考核围绕策略规划的重点就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，同时又抓住了关键业务，可以最大限度地调动人力资源。根据我们对国内企业的分析，关键绩效指标体系比较适合现阶段大部分国内企业的现实状况，充分体现出了简洁、实效、操作性强的特点。
（2） 营销绩效考核体系应该在机会上创造平等。
我们用这样的话来形容：招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则相当于赛马。相马只是发现人才的第一步，而赛马，才是真正留住人才的保障，正如海尔集团所倡导的一样：相马不如赛马。绩效考核所体现出来的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同样的平台下展开公平竞争，并且获得公平的回报。
在企业的实践中，这种机会上的平等，说句俗话就是要充分考虑到营销人员“没有功劳也有苦劳”的情况。比方说一个销售人员分到了一块难以开垦的市场，先天条件不足，销售业绩无法在短期的时间内大幅提高，但是这并不代表他付出的不多，有的企业单纯从销售额上来考核，就势必会影响到企业对这类市场的拓展；又如销售后勤服务人员，忙起来的时候接收订单、处理信息、发货、对账、管理档案、接受投诉、处理问题等一大堆事情，可如果一年下来没有在绩效贡献上得到相应的回报，那么好，第二年的后勤支持准保是抱怨不断。因此，企业必须要充分考虑到各类营销人员工作性质的差异性，一定要确保大家都能从企业的成长中获得价值，如此，营销执行的动力将十分凶猛。
（3） 营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。
执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因过分强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。
在实际的绩效考核过程中，要做到因团队的成长而带动个人的成长，如果一个部门赢得了公司的奖励，那么这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励，而对于其中贡献特别突出的个人，部门应该给予其相应的一种激励，以区别于其他一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这点在企业的绩效考核体系中必须要明确，要力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个营销组织体系的执行效力。
系统的营销管理体系是确保执行效率的标杆
我们在为企业提供营销咨询服务的过程中发现，即使为企业构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业营销执行力的高效发挥。我们经过分析认为，企业往往缺乏根据将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能，空有一套营销体系，执行过程还是一团糟。
营销管理体系的核心是制度体系，企业应该根据整体营销策略规划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障策略规划和关键业务的正确执行。而很多企业制订的营销管理制度是一套大而全的制度，缺乏明确的指向性，与整体策略规划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立，什么都想抓反而什么都抓不住。
企业在推行营销管理制度体系时，往往不能系统地考虑制度的建立，缺乏对制度“闭环关系”的认识。我们所说的“闭环关系”，是指管理制度其实遵循着一条“计划—执行—控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用。一旦管理制度正确地按照这条循环路径执行，就能够在企业的运作过程中产生“自我造血”功能，企业就能够动态地评估管理制度执行的成效，并且可以及时地加以调整。
营销业务计划阶段的管理制度：营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。营销业务执行阶段的管理制度：营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。营销业务控制阶段的管理制度：所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。
另外，营销管理制度的执行力还体现在企业高层领导的倾力贯彻上，再好的制度，如果企业领导不能以严谨的态度对待，势必无法维护制度的严肃性和权威性，执行力将消于无形！所以，企业高层领导一定要从以往的行为习惯中尽快跳出来，说到做到，从而推动制度的严格执行，进而提升为企业文化，从根本上引导营销人员的行为模式。
除了以上关于强化营销执行力的结构体系之外，团队凝聚力建设也是强化执行力的重要因素，只要将客观和主观两方面的因素有机地整合起来，就必然能迅速提升营销团队的整体执行成效。
上海追梦营销策划公司供稿
