爱华网ISO 9000:2000是国家推荐使用的国际标准，目前在全国范围内已大规模推广应用。而就目前取得ISO标准资质证书的企业来说，最少有80%的企业存在“二张皮”的现象，也就是说，企业在制定管理体系程序文件的时候，写的和做的并不一至。导至了在“记录”过程中出现二套记录文件的怪现象，平常做的是一套资料，而为了应付检查时做的又是另一套资料。
这个时候，宣贯就成了企业的一个痛苦的选择，也成了企业的一个负担！
我们知道，企业管理，必需以一种系统化和标准化的方式进行管理。所有的管理制度都必须是透明和公平的，要建立一个根据所有利益方需求，持续改进业绩的管理体系，并予以实施和保持，可获得成功的结果。质量管理是管理一个组织的诸多管理项目之一。为促进质量目标的实现，应遵循以下八项质量管理原则：
1、以顾客为中心:组织依存于顾客，因此组织应该理解顾客当前和将来的需求，满足顾客要求并努力超越顾客的期望。
2、领导的作用：领导者建立起组织统一的目标，方向和内部环境。员工能在他们创造的环境中充分参与组织目标的实现。
3、全员参与：各级人员是一个组织的基础，他们的充分参与可使他们的能力得以发挥，是组织最大获益。
4、过程的方法：将相关资源和活动作为过程进行管理，会更有效地实现预期的结果。
5、系统管理：针对设定目标，通过识别、理解和管理由相互关联的过程组成的系统，可以提高组织的效率和有效性。
6、持续改进：持续改进是组织的永恒目标。
7、基于事实决策：有效的决策基于对数据和信息的逻辑或知觉分析。
8、与供方的互利关系：组织和供方的互利关系可提高双方创造价值的能力。
现在就从质量管理的八项原则来分析目前企业存在的普遍性问题：
一、以顾客为中心
组织依存于顾客，就是说企业必须依靠顾客获得生存的条件，这是永恒的真理。顾客就是上帝，没有了顾客，企业就没有了生存的空间。我国的大部分企业，特别是国有企业或国有改制的企业，往往存在以自我为中心的思想，这种思想来源于原有体制之中，由于原来在计划经济体制下，企业所有相关方都是在国家供配体系之中的顾客，不必担心材料的采购和产品的流通，所以就形成了自我为中心思想。特别是“组织应该理解顾客当前和将来的需求，满足顾客要求并努力超越顾客的期望”，这是企业管理的核心内容，也是一个企业管理者高层次的战略决策，也是我们决策中最难做到的。
我国目前许多中小企业都在低效益、高成本、低增长甚至是亏损的状态下生存着，就算是一些效益比较好的企业，也由于各种利益主体或股东追求未来目标值的不同，企业不会投入专项资金来进行调查研究，当然就不可能做到“理解顾客的需求和超越顾客的期望”了。这是企业经济发展战略问题，而这些研究项目和内容是一个企业管理评审的核心内容，是将来制定战略决策的主要信息资料。
二、领导的作用
领导者建立起组织统一的目标，方向和内部环境。员工能在他们创造的环境中充分参与组织目标的实现。在质量管理体系当中，领导必须亲自建立和组织企业的目标，建立企业内部良好的管理环境和工作环境，并亲自贯彻执行。只有领导者严格执行，企业才能贯彻质量管理程序和实现质量目标。
我们目前已经贯标的企业，大部分企业的管理者对管理体系都不熟悉，所有的工作都是由管理者代表和企管办（或其它一个什么科室）来进行管理，从策划开始到程序文件的起草完成，都是在指导老师的标准文件框架之下进行修改的，别说是企业的管理者，就是企业内抽调出来专门作修改程序的人员都不一定理解。最主要的是，由于管理者的不重视，体系中最核心的方针和目标就流于形式，对于标准体系运行的管理评审也是流于形式，更谈不上可持续发展的战略决策了。
三、全员参与
各级人员是一个组织的基础，他们的充分参与可使他们的能力得以发挥，是组织最大获益。管理体系确定以后，企业内部所有人员都是体系中的一份子，每一人人都有自己的责任和权利。只有每一个员工都按照程序并标准化地进行各项工作，公司将会得到最好的效益和质量保证。
而实际上，许多企业在整个标准贯彻过程中，大部分员工对标准并不熟悉和理解，虽然也有一些培训，但却无法达到全员参与的要求。许多的员工都在应付标准和程序，导至在执行过程中，企业只能从各部门中抽调几个人来专门做资料，亦却是并不按照程序来执行，而是直接按程序文件的记录要求填写记录，变成了没有过程，只有结果的假资料。这种企业还是有很多的，这样的话，贯标就完全成了企业的负担了。
四、过程的方法
将相关资源和活动作为过程进行管理，会更有效地实现预期的结果。每一道工序、每一个项目、物资和人力资源的采购以及所有重复性的管理活动等等，都是一个过程，从输入到输出都要制定出工作标准，或将所有管理或作业活动都用程序文件进行标准化管理，哪么企业才能真正地从人治走到了法治。
而实际上，我们许多企业在过程控制中，并没有严格执行程序文件或工作标准，或者程序文件缺乏第三层次文件的支持，使得第二层次的程序文件显得空洞和没有可操作性。从而形成过程控制缺乏技术上的支持，体系运行的有效性都得不到保障。
五、系统管理
针对设定目标，通过识别、理解和管理由相互关联的过程组成的系统，可以提高组织的效率和有效性。为了实现公司设定的目标，应该把所有为了现实这个目标的一切活动都当作一个系统来进行管理。
因为公司各部门职责不同，往往是各自为政，而公司管理层的每一个领导都是按行政的类别来分工的。而对于某一个设定的目标而言，部分企业在行政上的分工和职责就显得过于僵化和不足。缺乏相应系统管理中总的协调部门，我们很多企业各门之间早就形成了的哪种“踢球”和“扯皮”工作作风就是系统管理最大的问题。
这是传统国有企业体制中固有的顽症！
六、持续改进
持续改进是组织的永恒目标。标准推荐组织按照“PDCA”循环管理的方法来进行质量管理。 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。
P计划：按组织确定的质量目标，通过对市场的调查结果和相关因素等原因是进行计划；
D执行：按制定的计划严格执行；
C检查：对执行的过程进行效果检查，并把检查的结果记录下来；
A处理：对检查的结果进行处理。 在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。
而对后续工作不断的改进就是我们追求的持续改进。
企业对管理体系定期或不定期地进行管理评审，其目的就是为了企业能够得到持续改进。在实际工作中，许多企业对管理评审都不够重视或者在走过场，完全没有用科学的方法来认真地评审自己的体系是否有效或者可以持续改进。能否正确评审自己企业的管理效果，是管理层首要的职责和要求。
七、基于事实决策
有效的决策基于对数据和信息的逻辑或知觉分析。企业运用自动化办公系统或信息系统来进行管理，是目前大多数企业追求的目标。组织对每一个过程和活动都必须有真实的记录，有真实的数据，存储于信息系统中，并能够用统计技术分析的方法来进行分析和总结。这些就是我们管理系统运行过程的“事实”，而我们所有决策的依据都源于这些事实。
而我们往往的缺陷是，我们过程所记录的数据和信息经常是虚假和不真实的。这是我们企业许多部门或员工都不按体系程序办事的结果，人浮于事，没有责任感，不以实际检测的结果来进行记录；有的甚至做假数据！所以，我们企业的档案记录往往是没有信誉的，也没有人来看的，企业管理层都不相信这些事实，或都不习惯相信这些事实，所以也就不追究失真的责任了。长此以往，就形成恶性循环，失去了管理决策最可贵的科学依据。
八、与供方的互利关系
组织和供方的互利关系可提高双方创造价值的能力。企业管理者大部分都知道这个道理，互利互惠是市场经济的共识。而要真实实现互利的双赢目的，则是要有大智慧才能够做到。
在现实中，对于相关方的利益关系，我们有太多的诚信缺失。部分企业的管理者往往不是用诚心来交往，而是充满着欺骗和怀疑。部分国有或集体企业的管理人员在各种商业活动中，用尽各种方法来让自己获得最大的利益，而往往会不顾及组织或相关方组织的利益。
这是我国的国有或集体企业与资本主义国家私人企业最大的不同之处。也是我们在市场经济中最难克服的顽症！
