爱华网出身联想的管理专家陈惠湘曾经在一篇文章中指出，“小老板做事，大老板做人；小老板务实，大老板务虚。”这句话道出了联想集团文化管理的精髓，即：联想是“做人”和“务虚”的。
在文化经济时代，这其实是企业管理的至高境界。所谓“做人”就是以人为本，而所谓“务虚”则是以不属于物质范畴的文化为本。文化管理乃是与文化经济相匹配的管理模式。世界优秀公司正在分别实践着各自的文化管理模式，这使他们得以在文化经济时代立于不败之地。
在拙作《后现代企业与管理革命》一书中，我认为所谓文化经济乃是后现代经济的具体表现。文化经济的含义是，经济本身就是一种文化，而不是与文化对立的事物。知识经济时代、特别是体验经济时代的到来，使经济与文化之间的藩篱被彻底颠覆。
在中国企业中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用企业文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国企业文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其它企业的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的企业起死回生。
海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家企业已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为赢。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家企业的部门不是财务部，而是企业文化中心。通过企业文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，企业就活起来了。海尔兼并企业的一惯做法都是先派去企业文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要企业注入了海尔文化，一条条“休克鱼”立刻就活蹦乱跳起来。
海尔的做法与国际企业的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到本原，正如汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所推崇的管理模式一样。正是由于海尔优秀的企业文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，以火热的激情共创世界品牌。
“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。很多中国优秀企业也象海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。
中国人民大学劳动与人事学院教授、和君创业总裁彭剑峰在一篇文章中指出，“华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入到企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系。”
华为总裁任正非说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”
事实上，文化管理浪潮自20世纪80年代就已经在西方企业中兴起。1981年出版的《未来的企业》一书认为，美国当时存在的严重经济问题，“关键是文化，不是经济政策”，“文化比政府政策更能决定经济的表现。”
而戴维斯1985年出版的《论公司文化》一书指出，美国一向重视死板的管理理论、复杂的管理组织、烦琐机械的管理方法，但实践中收效甚微，公司文化就是对这些固定模式的一副解毒剂。这与汤姆·彼得斯在《追求卓越》中的观点如出一辙。
然而，尽管目前有关文化管理的理论和实践都已经相当丰富，但将文化管理放在后现代社会、后现代文化经济与后现代精神的高度进行整合，尚属凤毛麟角。
尽管很多企业已经实施了优秀的文化管理模式，但并不表明他们已经达到了文化管理的最高境界，甚至，当今企业的文化建设还存有许多虚假和违背时代精神的做法。这是现代精神的后遗症。而建立真正属于知识经济时代的文化管理模式，必须以后现代精神为依托。
这首先需要超越人本主义，我认为，源于笛卡尔等近代哲学的人本主义恰恰是实现管理中“以人为本”的最大障碍。人本主义过分强调了人在宇宙中的核心地位，从而割裂了人与自然、人与他人之间的有机联系，这是后现代公司文化建设的极大障碍。因此，我们应该倡导全社会发起一场企业管理革命，这一革命以根除人本主义的现代企业文化，建立后现代企业的超人本主义企业文化为目标。
当我们彻底根除了现代人本主义，建立了后人本主义的企业文化，全球才会迈入真正的文化经济与文化管理时代。
