爱华网一个组织的内部改革需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。而大型组织在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。
改革与日常工作的区别在于真正的改革（无论是对业务单元还是对整个企业）具有以下特点：一是有令人惊叹的宏伟目标；二是对不同类型变革（如组织变革、运营变革、商业变革等）的整合；三是延续的时间较长，常常需要几个月，有时甚至需要数年时间。
一般来说，组织内的改革要获得圆满的结果相当困难。改革对组织绩效有着“完全成功”或“基本成功”的影响。这正是许多改革尝试误入歧途的原因以及达到其宏伟目标的改革与失败的改革之间的区别所在。这是因为企业发起了很多缺乏必要的资源、规模和目标的改革举措。有些企业虽然设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续支持。还有一些企业领导眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了与之相关的其他重要目标。
要使组织内的改革完全成功，需要重点强调一些最重要的先决条件：在改革伊始就对改革的背景具有清晰的认识；明确表达的期望目标；能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程。由于改革具有动态特性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种训练有素有纪律的方法去满足每一种必要条件就至关重要。
对于公司首席执行官和高管团队来说，有两个问题尤为紧迫：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标（愿景），并使其深入人心；二是发动并持续运转改革的“发动机”——推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。
本文则是为解决这些重要课题提出一些指导原则。这些指导方针相当难以捉摸，但作为实践者，能否正确处理这些事务可能就意味着成功地管理变革与遭遇挫折（甚至失败）之间的区别。已经尝试过改革的管理者将会认识到，在已经遭遇到的一些挑战和机遇之后随之而来的是什么。
设立改革目标。一个清晰表达的改革目标可将企业内部与外部的人联系起来并激发他们的斗志。为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，清楚地说明随着改革进展每个阶段的具体目标，并将其转化为振奋人心的故事。
每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力都独具特色。但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。它既强调提高盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性（在注重绩效的背景下，所有这些指标都令高管们在日常工作中绞尽脑汁），同时也重视企业健康的需要。“企业健康”是特意借用人体健康概念的一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是一个各组成部分相互依存的系统。当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种敏捷和令人并不熟悉的步伐前进。
企业改革具有很大的挑战性。挑战之艰巨可以使正着手进行改革的企业陷于瘫痪。改革应从何处启动？什么是优先任务？怎样分清轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那些深陷危机、腹背受敌的企业显得尤为严峻。因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题，将这些主题的目标汇聚起来即可实现改革的总体目标。这些主题应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的优先顺序以及它们之间的相互关系。这种方法不仅使改革具有可管理性和现实性，而且具有人性化和激动人心之处。此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些地区和哪些产品线将会受到影响，可以减少组织内部不必要的担忧。
除了主题就是改革目标，实现改革的总体目标通常需要的时间，而对于全神贯注应付短期压力的管理层和员工来说似乎显得过于遥远。因此，下一个挑战就是将总体目标（以及主题和任务）转换为对改革过程中的不同时间点企业面貌的描述。之所以需要以这种方式来描述改革目标，是基于两个迥然不同的理由。一方面，中间点离现在比较近，易于以非常切实和明确的方式对其进行描述。这种长期远景描述所不具备的现实性可以帮助员工看清前方的改革之路，并感觉到为实现明确的目标个人所应担负的责任。另一方面，这种中间目标只是改革道路上的一个驿站。这一事实强化了它的性质：中间目标不仅要实现，还将被超越。
制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。应该认识到，中间目标并不只是最终目标的一种折衷表示，而是将现在与远期未来连接起来的一种方式。通常，所有未来目标都应该用参照内部或外部基准的定量和定性指标来具体表示。
当期望目标被圆满定义，分解为清晰的体系架构，并拉近了与现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤：以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式传达改革目标。其陈述包括三个主要方面：改革案例、面临的挑战与机遇以及改革对个人的影响。领导者应该为他们的受众定制改革故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们演讲或撰写的改革故事中注入自己的个性，以增强领导者的可信度和真切感。一个企业要实现持续而成功的变革，活力与创意的相互结合同样也至关重要。许多改革计划步履维艰是由于缺乏好的创意。而另一些变革从未成功实现其期望目标，则是因为推动改革的力量被堆积于日常工作之上的各种需求消耗殆尽，使改革失去了势头。
活力非常重要。大多数领导者都承认在组织变革中活力的重要性。然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。活力并不只是在开始阶段才需要。许多改革在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动改革的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。同样，如果他们面对太多相互矛盾的改革优先任务，也会感到不知所措。显然，仅仅调动或释放活力是不够的，还必须对其加以适当的引导。在改革的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的活力水平。高管们如何才能激发、补充和保持改革动力（这是活力与创意相互结合的潜在力量）呢？正确设定改革目标只是一个重要的开始，而保持改革动力才是真正的挑战。最优秀的领导者善于利用一系列“催化剂”——调动和保持活力的实用方法，而且不会执着于那些反映了他们自然偏见的观念。有些领导者更喜欢通过正式的系统和流程使员工参与到改革工作中；而另一些领导者则倾向于采取单一的、出乎意料的行动，例如指定一名“创意冠军”或者突然解雇一名改革“绊脚石”。这两种方法都是必不可少的。这些实用的活力“催化剂”包括哪些方法呢？我们已经讨论了两种释放活力的重要方式：一个精心设计、雄心勃勃的改革目标；以及一个使人们能参与其中的、明确清晰的改革体系架构。我们还注意到，如果领导者积极地推动变革步伐，以具体的方式使变革深入人心，使改革具有个人化色彩，以及确保企业充分利用能提升个人和组织能力的机会，就可以使组织迸发出积极的活力。企业采用这些“催化剂”越多，取得的效果就越好
创意的力量在改革目标中是含而不露的。支撑改革目标的每一个主题和任务都取决于良好的创意流，而这种作用并未受到正确的评价。领导者应该提防一些常见的误区。第一个常见的误解就是，认为产生创意是一门深奥的艺术，需要非同一般的个人创造力或创新大师的口传心授。另一个误解是，情愿满足于那些只是达到及格水平的创意，由于这些创意无法在一个组织及其成员中推广应用，因此不能激发活力。根深蒂固的正统观念必须破除，必须鼓励创新，因此不能让非传统的创意成为等级观念、官僚主义或部门壁垒（或三者兼备）的牺牲品。领导者通过在改革伊始就明确澄清他们的期望目标，并在整个改革过程中不断强化这些目标，就可以避免误入这些陷阱。他们应该强调，实用的、小规模的解决方案与大的、开创性的创意同样有用，并注意对需要改进的事物以及向正统观念和传统思维发起最大挑战的领域提供指导。以下四种类型的创意尤其重要。
第一为什么要变革？在一场转型中，改革的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在盈利的企业进行全球化改革，领导者就需要小心翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于改革总体，还是对于改革执行中一个小的组成部分（如对单一产品线工作流程的局部变更）都是必不可少的。
第二什么需要变革？领导者必须鼓励组织认真考虑需要对哪些职能、哪些地区或哪些产品线进行改革。哪些流程需要简洁高效化？业务运营的哪些方面已陈旧过时？有什么新的市场机会可以开发？项目团队通过吸收来自组织中不同部门人员的想法，能够激发新的创意灵感。
第三要变革谁？改革不仅是改变事物，而且也是改变人。领导者必须确定需要调整的关键角色，以支持改革目标。此外，还必须挑选改革执行团队，以便在组织的所有层面上推动改革。至关重要的是需要达成共识，如何改变自我以“适应变革”。
第四如何变革？即阐明实现财务或运营目标的方法、实用且具体的解决方案极具价值。通过设立一个新流程来减少浪费有助于某个特定生产装置实现其目标，或者对车间进行重组。此外，有些创意如灌输变革理念、培养新的技能的流程以及使人们积极参与变革的新颖方式等也总是非常需要的。
明智的领导者会设置规范的流程来产生和开发创意。在每一项任务的第一阶段都应留出用于创新的时间和空间。激励机制不仅应该鼓励人们提出创意，而且还要鼓励大家广泛地分享创意。有些领导者认为，不可能使整个组织都以一种统一的快节奏进行变革，因此他们以一种不紧不慢的节奏安排大量的并行任务。他们没有考虑到这种方法的“泄气效应”：会丧失一鼓作气的惯性和勇气。
虽然管理者都很清楚现场得分的实际重要性，但随着改革的继续推进，也存在着某种风险，即这种头脑风暴、试验和试点虽然令人印象深刻，但最终并未真正改变什么。所有的步骤似乎都是试验性的，没有任何实实在在的结果。欢迎别人质疑的领导者可能显得优柔寡断而缺乏主观意志。
改革应该具有很高的可视性，比如新的车间或新的办公室布局或一种打造品牌的新颖方法等。采取这些步骤表示企业对改革的承诺，并且尽早采取这些步骤可以消除“改革努力只是些没完没了的准备工作”的感觉。此外，这种方法可以将“这次确实有些事情会有所改变”的信念灌输到员工个人心中，从而将改革的宏伟前景转化为个人的生活现实。
为了树立希望和信心，员工需要角色榜样，这些角色榜样能够以一种可见的、有意义的方式将特定的创意具体化。那些一开始可能只是作为一个口号而出现的创意在亲身示范时就会活灵活现。只要巧妙地加以利用，组织机构、系统和激励机制都可以使员工个人与改革目标统一起来，仅仅激励员工去完成任务已经远远不够，还必须激励他们去改变自己和改变组织。只有这样，改革才能见成效！
