爱华网全球掀起企业猝死风潮
日本趋势大师大前研一指出，全球正掀起一股企业猝死风潮，许多过去声誉卓著的企业垮台，如美国安然、世通等公司。大前研一指出，是数码革命导致的商业模式的改变引发了这波企业猝死风潮。
而2004年4月，中国学者张羿在其刚刚出版的《后现代企业与管理革命》一书中认为，在这股企业猝死风潮中崩溃的正是那些拥有经典现代企业制度的优秀公司。张羿指出，要想避免在这股企业猝死风潮中沦为牺牲品，就必须导入后现代企业制度。
张羿的《后现代企业与管理革命》是全球第一部后现代企业管理专著，学界权威一致认为是当代管理学的重要进步。
后现代管理浪潮风行世界
事实上，自20世纪80年代以来，世界优秀公司就已经开始了对后现代企业制度的探索。其中既包括一些以经典现代企业模式而发展起来的百年老字号公司，如杜邦、通用电气等等，也包括一些新兴的高科技企业，如微软、戴尔等等。
上述公司以及包括麦当劳、肯德基、皮尔·卡丹、耐克等致力于后现代企业模式探索的公司的制胜之道，带有一些共同的特点，比如组织的扁平化；普遍采取虚拟经营模式，主要掌握品牌与销售，而将加工转移到企业外部；注重文化管理……等等。
杜邦公司这家百年名企，紧紧抓住时代的脉搏，勇于探索新的经营管理模式，从很早起就已经不再投资建设工厂。杜邦公司将生产交给更利于运输的国外企业，而把销售全部交给加盟杜邦的各地分销商，自己则将精力集中于经营品牌、设计产品和市场开拓。杜邦多年来能够在世界同行业中名列前茅，与其大规模的“虚拟经营”模式是分不开的。
著名的耐克，没有一家工厂，但却靠着自己的品牌经营获得了卓越的成功。很多新兴企业一开始就采取了虚拟经营模式，从而在短时间内就成长为世界知名品牌。如美国戴尔计算机公司成立于1984年，利用其个人电脑直销和供应链联盟管理，到1997年销售额就达到90亿美圆，被认为是“虚拟经营”的楷模。
据了解，发达国家正以每年30%以上的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业。其中美国的“敏捷制造”、日本的“整体性管理”和德国的“不规则型企业”等都是虚拟经营的典型形式。中国人民大学商学院的王凤彬教授和陈高生博士在一篇文章中指出，目前西方国家许多大公司中有50%以上的业务是通过虚拟经营获取利润的。当今世界名牌企业几乎无不推崇采用策略联盟作为竞争手段。如美国的IBM和英特尔、日本的索尼和东芝、德国的西门子与荷兰的飞利浦等都成立了策略联盟，或互换技术、或构建特殊的供应合作关系等，成功地实施了虚拟经营模式，在瞬息万变的世界上保持了领先地位。
而通用电气在杰克·韦尔奇制下，进行了大刀阔斧的改革。韦尔奇所推行的“内部营销”管理，使普通员工与首席执行官站在同一位置上，是一种典型的文化管理模式。通用电气这家巨型现代企业，能够在信息化时代保持旺盛的活力，与韦尔奇所进行的后现代企业模式的探索是分不开的。
比尔·盖茨所领导的微软公司，能够在短短的20年间发展为世界上市值最高和最具活力的企业之一，与盖茨所进行的后现代管理模式的探索有着直接的关系。其中包括员工持股计划，以及尊重员工个性的办公模式等等。
微软的员工持股计划，打破了现代企业老板与员工之间的对立与“主仆关系”，充分发挥了每一位员工的潜能，从企业制度发展史的角度来看，具有划时代的意义。这种模式如今已风行西方，美国80%以上的高科技企业推行了员工持股计划。
在大开间办公模式流行西方的时候，比尔·盖茨却坚持让每一名员工拥有自己独立的办公空间。盖茨允许每一名员工按照自己的个性装饰自己的办公室，不仅可以在办公室挂上自己喜欢的明星的照片，甚至还可以将宠物带到办公室来。有一位员工甚至在自己的办公室中养了一条大蟒蛇。很多人批评盖茨散漫，但他依然我行我素。正是这种充分尊重员工个性的文化管理模式，才造就了今天微软的企业帝国。
在中国企业中，探索后现代企业模式的也不在少数。象海尔、TCL、青啤、春兰、小天鹅等公司也都在一定程度上采用了虚拟经营模式。尽管不如国外发达和成熟，但中国企业在运用虚拟经营模式方面也已经成为不可阻挡的潮流。
深圳意丹奴服饰有限公司在休闲装品牌经营中采用虚拟一体化组织形式，通过与40家为其供货的制造商和120家以特许经营方式加盟的专卖店建立联盟关系，结果在刚创办的两年时间内就将销售额从200万元做到了2亿元。
天津一品科技没有厂房，没有属于自己的销售网络，公司最初只有20多人，到最后也只有100多人，但却利用虚拟经营模式在短短两年时间内将“背背佳”做到了年销售额近3亿元，名列矫姿产品市场全国第一。
在汽车行业，风神以其整个汽车行业中独一无二的虚拟经营模式造就了企业的核心竞争力，在短期内获得了非凡成功，在汽车行业备受瞩目。风神当年成立，当年投产，当年收益，产量迅速上升，成为中国中高级轿车市场的“黑马”，如果按照传统的经营模式是不可能实现这样的目标的。
而美特斯·邦威是温州实行虚拟经营模式的典范。这家企业所有的产品均发包给广东、江苏等地的20多家企业加工基地。仅此一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备费用。在销售方面，美特斯·邦威采取了特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟店。加盟店在使用其统一的商标、商号、服务方式的同时，根据区域不同分别向邦威公司交纳5—35万元的特许费。这样，公司不仅节省了1亿多元的投资，而且还通过特许费筹集到一大笔发展资金。美特斯·邦威在将生产与销售转嫁到外部的情况下，把精力主要集中于产品设计、市场管理和品牌经营方面。虚拟经营模式使美特斯·邦威取得了良好的经济效益。
在中国企业中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用企业文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国企业文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其它企业的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的企业起死回生。
海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家企业已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为赢。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家企业的部门不是财务部，而是企业文化中心。通过企业文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，企业就活起来了。海尔兼并企业的一惯做法都是先派去企业文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要企业注入了海尔文化，一条条“休克鱼”立刻就活蹦乱跳起来。
海尔的做法与国际企业的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到本原，正如汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所推崇的管理模式一样。正是由于海尔优秀的企业文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，以火热的激情共创世界品牌。
“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。很多中国优秀企业也象海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。中国人民大学劳动与人事学院教授、和君创业总裁彭剑峰在一篇文章中指出，“华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入到企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系。”华为总裁任正非说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”
从现代到后现代：企业制度的“范式”革命
上述公司在管理方面的探索与经典现代企业制度是背道而驰的。
张羿指出，我们现在所说的现代企业制度是一种有着特定哲学、文化基础和社会经济基础的经典企业制度，具体地说它是人本主义文化和工业经济时代的产物，其基本特征可以概括如下：
它具有经营权与所有权分离的治理模式；具有金字塔式的层级组织结构——主要表现为两种经典模式，即：职能部门式（U型结构）和事业部式（M型结构）；它的经营模式是纵向一体化模式，即通过企业内部资源配置来实现企业的扩张，其扩张的极限是当内部资源配置成本大于或等于市场成本时；由于现代企业制度是伴随着大工业而产生的企业制度，因此，它的企业文化是建立在同时代的人本主义基础之上的。这种文化以人为宇宙的核心，从而产生了对自然的掠夺性的企业制度；在这种企业制度下，企业以工作为唯一目的，而忽视了员工工作与生活之间的平衡，企业内的人际关系也处于高度紧张之中。
作为一种经典企业制度，现代企业为人类社会的发展作出了卓越的贡献，并且直到今天仍然是主流的企业制度，当今世界的著名企业，除20世纪80年代以后兴起的部分高科技等企业外，无不是现代企业制度的产物。
张羿在《后现代企业与管理革命》中指出，后现代企业制度是指20世纪80年代以后，伴随世界性的信息化浪潮，所诞生的一类与经典现代企业制度相比，具有根本的“范式”革命意义的企业制度。后现代企业制度既可较为彻底地体现于新兴企业中，也可部分地体现于老的经典现代企业制度的自我超越的过程中。因此，后现代企业制度在当前更多的是以与现代企业制度相交叉的状态出现的。但随着时代的向前推进，朝向后现代企业制度的转变是一种必然趋势，而且这一趋势正随着21世纪的到来演变成一场不可阻挡的历史洪流。
后现代企业“范式”均表现为对现代企业“范式”的一种反拨。如果说现代企业制度的哲学文化基础是人本主义，那么，后现代企业制度的哲学文化基础就是“后人本主义”；如果说现代企业的组织是金字塔式的层级制，那么，后现代企业就是扁平化和网络状的组织；如果说现代企业治理模式是经营权与所有权分离状况下的资本雇佣劳动模式，那么，后现代企业治理模式就是经营权与所有权合一（或模糊化）的劳动雇佣资本模式或劳动与资本的相互雇佣模式；如果说现代企业的经营模式是实体经营或纵向一体化模式，那么，后现代企业的经营模式就是虚拟一体化模式。
张羿指出，后现代企业制度本质上是世界优秀公司在知识经济背景下，为了适应新的社会经济形势而进行的企业制度变革。后现代企业制度的出现本身就是优胜劣汰的产物，是现代企业制度已无法适应新的现实的情况下，所涌现出的新的富有活力的企业制度。因此，采用后现代企业制度是知识经济背景下获得竞争优势的基本保证。后现代企业组织，使企业具备了快速反映能力，更重要的是它成为一种后现代民主的承载体，只有扁平化、网络化的后现代企业组织，才能滋长真正的后现代民主。而虚拟经营模式则可使后现代企业在不增加成本的前提下，利用外部资源获得超速成长。后现代企业产权革命的意义，则使部分甚至全部员工成为企业的主体，颠覆了传统（现代）资本主义社会中资本家与工人之间的牢不可破的壁垒，打破了资本家与工人之间的“主仆关系”，调动了全体员工的积极性，避免了现代企业委托——代理模式所导致的内部人控制现象。最深层的意义是，后现代企业产权革命，为市场经济条件下建立一种更为公正的理性社会奠定了基础。因此，后现代企业制度革命的意义已经远远超越了经济学范筹。
建立后现代企业管理体系是实践的迫切需要
早在1996年，中国著名经济学家张曙光就已经提出了“后现代企业制度”概念。随后，著名经济学家、“超速模式”创始人东方赢也在其著作中对后现代企业模式进行了阐述。西方有关后现代管理的言论更是自20世纪80年代就已出现。特别是20世纪90年代末至本世纪初，无论是学术界，还是企业界，对后现代企业制度的探索与实践都已经成为一股世界性浪潮。
但学术界的探索和世界优秀企业的实践远未穷尽后现代企业及其管理模式的奥秘，它们只是掀开了后现代企业的一角。随着安然、世通等巨型现代企业辉煌的终结，随着经济全球化和知识经济进程的加快，以及后现代企业管理理论的整合与逐步成熟，一场真正意义上的后现代企业管理革命浪潮正在全球喷薄欲发。
在这场历史性的管理革命浪潮中，中国必须建立自己的同时也是世界性的管理科学体系，才能满足中国企业问鼎世界的实践需要。
中国管理科学研究院常务副院长孙钱章教授在《后现代企业与管理革命》的序言中指出：
“中国当代管理学科的建设，长期以来都是以借鉴西方经典现代企业管理理论为主。而随着经济全球化进程的加快和新的企业现象、经营管理模式的不断出现，西方经典现代企业管理理论，已不能对这些新的现象和模式进行圆满的解释。同时，由于中国市场经济的发展和企业现代化的需要，中国的管理学科必须建立属于自己的同时也是世界性的理论体系。
…………
但由于目前所涌现出的企业管理理论基本上都是在‘现代企业’范式体系之内的一种改良，使得这些实际上不乏创见的理论多少有些象‘带着镣铐的舞蹈’。这种现象极大地桎梏了当代管理科学的发展。寻求学科建设的突破之道实际上已成为当今世界管理学的迫切之需。
就此意义而言，中国青年学者张羿的这本《后现代企业与管理革命》便具有非同寻常的意义。”
因为，作为全球第一部后现代企业管理专著，张羿《后现代企业与管理革命》的问世，不仅将打破世界后现代管理言论十分零散和缺乏理论整合的现状，更将对中国企业问鼎世界和全球新一轮管理革命发挥应有的推动作用。
张羿指出，由于传统的现代管理体系已失去效用，并正在引发一场企业猝死风潮，新的后现代企业管理体系的建立对于挽救那些濒死的企业将发挥重要的历史作用。尽管很多世界优秀企业都在进行后现代管理的探索，但它们的努力由于缺少完整的理论指导，从而使得其管理革命并不彻底，这在事实上限制了企业更高层次的提升。比如，有些企业进行了扁平化改造，却并没有进行相应的经营模式的变革；有些企业推行了后现代产权模式，却并没有推行后现代经营模式；有些企业在产权、组织、经营模式等方面都完成了后现代革命，却没有建立后现代企业文化……这些局部的变革不可避免地对企业的发展和提升造成了巨大的障碍。
因此，现在已经到了一个非建立后现代管理体系不可的时候。后现代管理体系的建立就全球范围而言，是一次划时代的管理革命，其对企业管理实践将产生伟大的推动作用。正如彼得·德鲁克在《大变革时代的管理》中评价经营理论对实践重要性时所说的：
“每一个组织，无论它是否为企业，都有其经营理论。确实，一个清晰、和谐一致、集中的有效理论是极为有力的。……
同样，经营理论也解释了如通用汽车和国际商用机器公司的成功（它们在20世纪下半叶主宰了美国的经济），也解释了它们面临的挑战。事实上，目前世界上众多大型的成功的企业组织面临的困境，其背后的原因正是它们的经营理论已不再有效了。”
因此，作为全球第一部后现代企业管理专著，张羿的《后现代企业与管理革命》的出版正是时代的迫切需要。该书刚刚问世，就迅速引起经济管理界和企业界强烈的关注。
中国管理科学研究院常务副院长孙钱章教授指出，《后现代企业与管理革命》是“当代管理学的一个重要的进步。”
而英国剑桥大学克拉霍学院终身成员、清华大学经济管理学院原副院长董新保教授认为，“张羿的《后现代企业与管理革命》是一部推进管理革命的著作。”
据悉，张羿的《后现代企业与管理革命》在正式出版之前，就已引起国际瞩目。在今年7月于瑞典哥德堡举行的第七届世界管理大会上，张羿将代表中国管理科学界发表题为“现代企业的终结与后现代企业的兴起”的主题演讲。
