爱华网企业活力来源于不断变革！缺少了这种活力，大型组织的改革就很难成功，或许可以说完全不可能成功。
我们认为：企业改革是要靠具体事件而引发的，如经理人的更替。董事会首先应采取的行动之一，就是通过重新定义董事会和高管团队的职责，理清一直模糊不清的管理权限体系。然后，管理层通过分析存在的问题，提出一个重点计划，传达给整个组织进行改革的目标，并着手确定哪些事情企业自己可以做，哪些事情企业不能做。在未来的时间里，公司要任命一个工作团队来推动改革。最初的焦点主要集中在执行一些好的创意：推行新的标准运营流程；计划能反映经营责任的机制。
但是，改革并非每个人都理解，要将这些好的创意转化为业绩的提高需要大量的组织活力。在几个月的时间内，问题可能越积越多：抱怨缺乏磋商的工会组织阻碍了新的人员管理系统；繁琐的程序耽搁了车间的重要任命；缺少训练有素的主管削弱了提高服务速度的努力。员工开始质疑新的运营方法。原来乐观自信的管理者显示出对他们的交付能力缺乏信心的征兆。出现了要求放慢改革节奏和修改财务目标的呼声。尽管董事会和高管层继续参与和支持改革，但组织却感到它正在进入我们所称的“荒凉谷——改革进程因此而陷于停顿。
正如那些曾经有过类似经历的高管们确信的那样，上述企业的境遇并非独一无二。许多改革都是满怀激情地开场，但仅仅只能步履蹒跚地维持半年时间。在最好的情况下，“改革之车”会在进行修理和重新注入动力之前掉一两个车轮；在最坏的情况下，改革计划会陷于停顿。
在这种不稳定的情况下，为了重新点燃改革激情，克服组织惯性或挫折，并使改革计划重回正轨，领导者能够做些什么呢？他们能管理组织活力，在一开始就避免步入“荒凉谷”吗？我们发现，通过利用一些技术手段来测评主要领导者的活力水平，企业实现其改革计划目标的机会就会增加。
为了确定创造活力和消耗活力的因素，我们基于对10个不同领域（其中包括战略、能力与价值、员工事务、利益相关方和设备等）的数十个问题的应答，开发了一张简易的活力水平测评表。通过对应答情况进行定位，企业就能够确定活力正在耗散的领域及其原因。
同时，还有一个显然迫切需要解决的问题就是使来自价值链所有组成部门的代表对计划和目标达成共识。在某些情况下，对计划进行了修改；在另一些情况下，人们则必须改变他们的想法，说服自己坚定不移地执行原计划。公司成立一个专门解决设备有效性和可靠性问题的团队。对现有的人事管理程序也进行了改革，从而推出一个主管基本技能培训计划。
在经历实施变革艰难时光以后，公司开始执行一种新的运营模式，它涉及到所有的员工（从高管人员到一线工人），覆盖了各种业务范围，企业将在加速实施首个绩效改进计划时所获得的经验教训应用于其物流网络的其他领域。公司的利润和生产率提高，成本下降。接下来，股东的资本和储备增长翻倍，公司员工领到了丰厚的奖金。这些成功为下一阶段的改革计划创造了活力，并且重新恢复了组织继续进行改革的决心。
要强调的是，项目团队必须进行自我评估，而不是由外来机构对其进行评估。组织应该在改革进程中的四个关键时间点测评它们的活力水平，这些时间点包括：在改革开始时（以确保与背景和目标协调一致）；在高管批准执行计划时；在整个执行阶段；在最终从项目团队移交到生产线时。
