爱华网
蓝田之地多美玉，山青水碧景色宜。建设中的国家西部大通道西（安）合（肥）高速公路蓝田至商州段，穿山越水，长龙飞渡，将古都西安的东南门户轻轻托起，即将为这座跨越2300多年历史的沧桑古城重拾“秦楚大道”的悠久记忆。
作为交通部“十五”重点工程、陕西省“米”字形公路主骨架重要组成以及连接我国西北与华东地区最为便捷的通道，蓝商高速公路自2005年12月24日正式开工兴建之日起，便成为国内各路建筑大军实力和形象大比拼的风云舞台，上演了一幕幕或可歌可泣、或感人至深、或发人警醒、或启迪心智的连台好戏。而在这个舞台上，素享高速公路“穿隧小虎队”美誉的十五局集团五公司桥隧分公司，便以旗下LS-A8和LS-B2两个标段施工管理的上佳表现，浓墨重彩地谱就了一段“双子星座”争奇斗艳的精彩章节，何红民、王孝荣、王志超、陈红召等一串青春洋溢的名字也在整个蓝商全线激情唱响。
会当凌绝顶
2007年8月8日上午，天高云淡。蓝商高速公路A8标李家河3号隧道进口，拱门高架，彩球满天，标语连片，红旗招展。近百名参建员工代表在项目经理王志超、副经理王孝荣、项目总工王晓林等带领下，整齐列队，等待着一个激动人心时刻的到来。10时许，随着陕西省交通厅蓝商高速公路建设管理处处长王锋一声令下，沉寂的隧道右洞1866米处顷刻间传来隆隆炮响。至此，蓝商路四大控制工程之一、全线第二长隧李家河3号隧道进口右线，率先安全掘进至分界里程。这一刻，距隧道开工整整500天，比计划工期提前72天，比管理处阶段性目标提前23天，也使A8项目部继2006年7月31日首家安全贯通李家河2号隧道右线之后，再度成为全线唯一一家按合同工期完成阶段性目标的单位。祝捷大会上，王锋处长向五公司党委书记、董事长宫元生颁发了50万元奖金，管理处副处长薛振年和总工程师刘武斌分别宣读了贺信和表彰决定，高度评价项目部认真履约、科学管理、超前谋划、勇争第一的过硬作风，并号召全线各施工单位“向A8标看齐”。
这一天，无论对A8标抑或蓝商路来说，都应该是值得大书特书的一个日子。根据省交通厅和管理处领导的要求，宫元生董事长代表五公司号令参战将士：发扬铁军风范，顾全蓝商大局，迅速展开越界掘进，把领先优势保持到最后，把企业的牌子擦得更亮、打得更响；同时要注重环保，确保安全，靠诚信打造精品，力争为陕西人民献上一条优质路、生态路、和谐发展的腾飞路。
2008年4月初，时隔数月之后，早已就任项目经理的王孝荣与笔者重提旧事，尽管言语中颇多自谦，但透过一组组数据与例证，缤纷战果一览无余：2007年9月10日，李家河3号隧道进口左线提前20天掘进到分界点；12月20日，进口右线超打500米之后，再次率先打到分界点，成为全线第一条贯通的长大隧道；最终，双线全长8433米的李家河3号隧道，A8标累计掘进4722米，足足超打了950米；到2008年3月底时，在尚余两个隧道加宽段、1座小桥及部分混凝土路面等工程量的情况下，项目部开累完成投资已达12267万元，超过了1.2亿元的合同总价。在蓝商管理处组织的各类工地检查和考核评比中，项目部次次名列前茅，仅2007年一年中便累计获奖22次，奖金总额达到509万元，其中，在“大干70天”和“大干120天”和“大干90天”等劳动竞赛综合评比中，该部连续囊括流动红旗、优胜单位、优秀项目经理、优秀项目总工等荣誉称号，成为全线20家路基施工单位中当之无愧的获奖“大户”。
用“一路领先、业绩骄人”这八个字概括A8标项目部的蓝商奋进历程，丝毫也不为过。
走进A8项目部办公区，“思路决定出路，力度产生速度”、“累积点滴改进，迈向完美品质”、“挑战激发活力，实干成就未来”等一幅幅图文并茂的项目理念挂牌迎面扑入眼帘。这是王孝荣、王志超两任项目经理精心设计、苦心打造并最终落实到全员思想和行动上的文化之根和精神动力。2005年12月进场后，他们在优质高效完成施工导线点复测、实施性施组编制上报、火工品手续完善等工作之后，又接连遭遇四大难题：一是工地处于两山之间的山凹处，场地狭小，捉襟见肘。为此，他们超前谋划，赶在2006年春节前对场地进行了平整、硬化，并修整了600多米便道，使来往施工车辆风雨通行无阻；二是针对前期电力紧缺难题，不等不靠，一边抓紧与供电部门协调，一边在全线首家自购安装了两台300千瓦发电机组，及时解决了施工用电难题，等半年后全线接通动力电时，他们已把其它标段远远甩在了身后；三是改建弃碴场。按原设计，弃碴场在距标段3公里多的相邻标段桥梁工地左近，因场地冲突无法启用，为提高运转效率，项目部在就近考察并制定配套环保方案后，坚持不间断地与当地河道部门协调，最终获得批文，在自家工地附近改线后的老河道内建起了环保型弃碴场。凡事着眼长远、处处抢占先机，正是A8标能够一路领跑全线的最大秘诀。
2006年3月28日，李家河3号隧道进口段正式开工。为了在蓝商路建设中擦亮企业品牌，扬名陕西市场，项目部一班人坚持把质量管理作为项目管理的主线，按照蓝商管理处“质量零缺陷、操作零误差、工程零返工，项目全面创优”的“三零一创优”要求，提出了“确保分项工程合格率100%，优良率95%，誓夺部优、争创国优”的质量目标。在加强全员质量意识教育的基础上，项目部将创优目标进行量化分解，落实岗位责任，各道工序严格把关，重点部位重点盯守，实施全员、全方位、全过程控制，使上标准岗、干规范活、创优争先、创誉树形成为大家的自觉行动。2007年1月，在总监办组织的工程质量专项考核评比中，A8标的质量管理、责任制度建设执行情况、工程内业资料、施工工艺、外观质量均被评为第一，原材料及工程实体抽查关键指标合格率达到100%，李家河3号隧道洞身开挖还被树为全线样板。时隔不久，省交通厅副厅长王明祥来工地视察，对此赞不绝口：“围岩这么好，光爆这么漂亮，效果不比二衬差，真应该放在外面让大家好好看看。”他还专门叮嘱王锋：“是不是把中交第一公路勘察设计研究院的专家请过来论证一下，看在A8标搞个不做二衬的试验段如何？”尽管这一“奇思异想”因李家河上游要兴建水库而作罢，但A8标的光爆水平却自此名闻全线。直到2007年10月隧道初衬结束，李家河3号隧道始终做到了“施工工艺控制严格、规范，开挖过程中严格按照设计尺寸控制开挖，开挖后初喷紧跟掌子面，外观质量良好。”并以原材料及工程实体质量抽查一次性合格率96%、关键指标合格率95%以上、未出现施工质量事故，被管理处在全线通报嘉奖。不仅如此，在隧道施工中，管理处只要有什么好的创意，几乎总会找到A8标当先锋。诸如200米露石混凝土路面试验段、与长安大学新型路面研究所合作的1850多米纹理路面试验段等，都使A8项目部成为全线施工大军中当仁不让的“执行尖兵”。
隧道施工，安全是天。为确保施工安全，项目部建立健全了安全生产责任制，一手抓培训，一手抓规范，按照各工种安全体系操作规程配备安全防护器材；强化火工品管理，从职工中选派“协爆员”，对领炮、运输、点炮、回收等各道环节实施全程跟踪监控，确保火工品万无一失。据不完全统计，工地开工以来累计使用炸药395吨、雷管30余万发，未出现任何安全事故。此外，以超前预防、源头查堵、全程监控、全员参与为特色的“一法三卡”活动标牌林立，为员工健康和安全保驾护航，也成为全线纷纷仿效的一大亮点。在环保、文明施工方面，项目部严格按照公司“三标一体”体系标准和项目文化建设要求，制订了专项环保方案，生活区房屋采用彩钢活动板房，四周进行绿化，餐厅整洁卫生，卫生间采用水冲式；办公区图表、职责上墙，统一规划，规范布置；施工现场各种材料整齐堆放，机械设备统一安置、标识齐全，同时设置垃圾桶、污水沉淀池等必要的环保设施。管理、技术、作业人员一律挂牌上岗，在细节上显示了中央企业的文化底蕴和整体素质。项目部还全集团子公司级单位编印了第一本《项目文化手册》，被评为2006年集团公司项目文化建设优秀项目部。凡此种种，都令董事长宫元生和总经理李文兵等公司领导赞许不已。省交通厅厅长曹森也大加褒赞：“十五局干得不错，不愧是一支有文化、有实力的队伍！”“全线施工单位应该向他们学习，不但要把工程干好，也要把形象树好。”
踏平坎坷路
与A8标的顺风顺水、波澜不惊迥异，相距不过2公里的B2标则更多是在先天不足的窘况下逆水行舟。
这得从蓝商路的管理体制说起。全长92.756公里、估算总投资52亿元的蓝商高速公路，原先是经省政府批准、由两家企业共同投资建设的BOT项目。作为陕西省第一条引入社会资金模式建设的合资项目和全省采用合资形式建设最长的一条高速公路，工程于2005年12月24日开工后，全省各界无不厚望殷殷。然而事与愿违。据2006年10月8日《陕西日报》援引省交通厅的一段文字称：“自开工以来，合资方**公司严重违约违规，致使工程管理混乱，进度严重滞后，质量问题突出。”为了规范蓝商路建设秩序和行为，保证建设质量和工期，经省政府同意，省交通厅决定于2006年9月28日将蓝商高速收归交通厅建设管理，并设立蓝商高速公路建设管理处全面负责建设和管理工作。同时决定，清除个别管理混乱、履约能力差的承包商，重新选择有能力的队伍接管。
于是，2006年10月6日，正值A8标大干快上、声威初震的当头，率部从西汉高速公路35A标赶到B2标的项目经理何红民面对的却是工地的满目疮痍。与此同时，刚刚收回管理权的蓝商管理处委托厅质检站全面掀起了对前期工程质量的拉网式排查整改“风暴”，B2标进度排在第10位，并因各有1根桩基和1片梁板报废，被处以80万元的巨额罚款。中途接管，又在一进场就不明不白地背了个大“黑锅”，这让向来争强好胜的何红民不由得憋了一肚子鸟气。
事实上，为尽快扭转蓝商路因前期管理不善导致的质量缺陷严重、进度欠账较多等被动局面，省交通厅自2006年10月开始，除用时半年多时间对前期工程进行监测、整改、加固外，还分别安排质检站和委托第三方监理每季度对全线开展一次质量大检查，分工主抓的王明祥副厅长几乎每月都要带队检查一次；蓝商管理处更是从强化管理、协调和服务职能入手，多招并举，重拳清淤：一是及时搬除了建设用地扯皮、地方干扰较大等“拦路虎”；二是对存在问题的原总监办、个别驻地办进行了清场、更换；三是派驻精干人员全程跟班作业，加大对工程质量、安全、文明施工的监管和检查督导力度；四是采取节点目标管理，适时掀起大干高潮，重奖重惩，培育典型。
这种非常态的复杂阵势别说身经百战的何红民没有经历过，即令在国内建筑施工领域都极为少见。嗅觉敏锐的何红民马上意识到这一“风向标”所带来的政治意义上的影响。在对面临的形势与任务进行通盘梳理和分析之后，何红民果敢地提出“进度、质量力争跻身前五，文明施工、安全生产确保全线领先”的奋斗目标，并将亟需解决的几大突出难点一一摆上案头，与项目部一班人不畏不避，见招拆招，科学制定了一整套有效的应对措施。
首先是上场之后凸显的资金紧张、外欠账多的问题。经过努力，何红民先从公司方面争取到350万元资金支持，又想方设法自筹资金100多万元，抓紧解决完外部遗留问题之后，迅速让工地正常运转起来，进场当月便完成施工产值300多万元。针对前期征地拆迁纠纷引起的百姓阻工问题，项目部加大协调力度，抱着吃小亏、多沟通、讲诚信、树信誉的原则，用真心和赤诚努力疏通外部环境；此外，他们还通过为群众奠房基、通便道、修公路等方式，进一步拉近与驻地政府和群众的感情，使临时占地、弃土场等制约项目进展的“瓶颈”逐一迎刃而解。由于蓝商路从业主、总监、驻地监理全部进行了组织更新，作为中途接管的项目，B2标不但要花费比其它标段更多的精力抢回耽误的工期、树好队伍形象，还要不断接受管理处等各方组织的各类调研和普查。项目部在积极配合的同时，合理安排人员盯守现场，尽力确保施工生产不受影响。
然而，最棘手的还是对施工队的管理。由于接管之前工地各类矛盾尖锐，业主要求B2标从稳定大局出发，尽量保留原有的两支施工队伍，尽可能实现平稳过渡。明知工程正处于百废待兴、争分夺秒的紧要关头，工期异常吃紧，质量急需提高，管理亟待理顺，稍有不慎不但会贻误战机，甚至可能导致全盘皆输。在这个节骨眼上，放着自己的专业队伍不能带，却要把希望寄托在这些既不专业、又不贴心的“外来者”身上。换了其他人，谁敢冒这个天大的风险？
艺高人胆大的何红民就敢！他坚信谋事在人，成事也在人，办法总比困难多。不少部下得知他的决定后吓了一跳，纷纷提醒他要慎重考虑，千万别为这个“烫手的山芋”负累，败坏了一世英名。何红民则语出铿锵：“干什么都要讲诚信。既然业主相信我们，就是刀山火海也要义无反顾地闯过去！”
