爱华网二、超管理模式的核心－变革与创新
具有创新能力的企业不仅擅长生产商业上可行的新产品，而且尤其擅长对周围环境的任何变化做出适当的反应。他们改变政策、改进技术、调整生产、转移市场，以适应新的情况。作为一种整体文化，它们进行了创新。
中国加入世界贸易组织以后，国际企业进入中国市场的“战略后勤”条件将大为改观。战略后勤是企业进入特定产品(服务)市场竞争的金融支持、信息支持和物流支持。现代战争70％是打后勤。现代的商战也是如此!人世之前，中国的开放是本着先易后难的原则，开放基本上限于制造业，政府依然控制着金融、通信、资讯、大批发和物流等国民经济的“命脉”。在那样的条件下，国际知名企业参与中国的市场竞争，其战略后勤只好放在境外，打起仗来未免不那么顺手。人世之后，国际大企业的“战略后勤”一定会前移，甚至和中国本土的金融服务、通信与资讯服务、物流与营销网络服务相交融，其竞争能力将大大提高。我们一定要注意：拿起一本世贸协定，光看本行业的开放条款是远远不够的，还要翻阅全部条款，用“战略后勤”的概念重新估计风险和机会，也重新估计竞争对手和自己。
走向成功的企业，都有自己与众不同的招数、办法，但从中可以总结出共同规律；成功的企业都在积极创新。走向失败的企业，同样是可以总结出规律来的，往往是不思进取、采用以前使惯的老套路来对付新碰到的问题，失败的企业失败原因虽有不同，但忽视创新是其共同的因素之一。可以说，企业生命的源泉在于创新。“在当今世界上，惟一不变的就是变化。”企业最大的问题不在于外部环境发生了变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的创新。不创新，就死亡。
企业危机根源性的原因有四个：战略问题、企业文化问题、运营问题和组织结构问题。企业应经常做全面检查，保持每一方面的健康。假如一家企业把这些可能存在的问题都一一考虑到、解决好，那么其管理水平也就达到一流水平了。其实，企业管理就是要把一些看似简单的事情做到极至，不断追求至善至美，并随时根据环境变化进行调整。抱着老办法，“以不变应万变”，那是死路一条。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，不妨称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体；每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。 ．
中国企业经过20年的改革，取得了巨大的成就，但也存在重视改革忽视管理、重视制度创新忽视管理创新的问题，出现了某些方面“管理滑坡”的现象，这不仅导致我国企业管理水平与国外现代化管理水平的差距扩大，而且成为我国企业经济效益下降、亏损面和亏损额增加的重要原因之一。有关部门对亏损国有企业的调查表明，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10％，而因经营管理不善引起的亏损占80％左右。就连长虹、联想这样优秀的企业也发现自己得了所谓的“大企业病”。
“大企业病”是日本立石电机株式会社社长立石一真先生于1983年提出来的。其表现是：
(1) 发展缓慢。机构臃肿，层次多；冗员多；创新少，尤其是拳头产品效益低下；产品老化，失去顾客往日的需求热情；各部门之间协同松散，扯皮增多；士气低落，股东对企业失去信心。
(2) 盈利剧降。成本居高不下；股票下跌；员工不计成本，不讲实效；浪费与间接经费上升；对社会与市场反应迟钝；没有危机感，反而虚张声势，制造假象。
(3) 人才老化。不重视人才培养；对引进人才表示反感；不关心员工疾苦，对员工许愿不还愿；员工没有个人生涯发展计划，也没有人鼓励他，员工的使命感、事业心受到挫伤。
(4) 决策不力。失去决策中心人物；决策像救火一样，随机应付，慌忙决定，感情用事；只要多数董事赞成或某人极力主张的事就通过，不认真调查研究，不搞可行性研究；谁都负责，谁也不负责，出了问题就推卸责任，后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失。
(5) 缺乏中长期计划和务实的战略思考。
只要有了上述症状中的一条，就是得了“大企业病”。
企业要想避免犯“大企业病”，当务之急是把握世界范围现代企业管理的发展趋势，结合企业实际情况探索建立符合企业的现代企业管理新模式，提高企业管理现代化水平，增强企业竞争力。
为什么要强调企业的创新呢?因为就中国企业情况而言，管理的落后比技术的差距更令人头疼。我国软件业的经营者在考察了素有“印度硅谷”之称的班加罗尔的软件企业之后，不禁由衷感叹：与印度软件企业相比，我国软件业缺的不是“软件天才”，也不是“资金”，而是管理。其实何止软件行业，我国企业普遍欠缺管理。
曾经有不少研究企业管理的学者建议：我国企业应向日本企业学习，特别是松下公司，不要学GE(通用电气)。可是日本六大电子巨头2001财年全部陷入巨额亏损，这让我们的企业望而却步。日立亏4838亿日元，松下亏4310亿日元，富士通亏3825亿日元，NEC亏3120亿日元，东芝亏2540亿日元，三菱电机亏779亿日元，亏损额合计高达2万亿日元。其中，日立、富士通、NEC和东芝分别创造了各自历史上的最高赤字额。松下48年来首次出现亏损。
在日本，越是出身名门的企业越是容易陷入困境。日本企业管理仍然停留在大工业时代，许多大企业的制度已不能适应时代的变化。在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的20世纪70年代，日本经济的成长率约为10％；80年代以后，环境不断变化，日本企业没有随之改变，因而很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率低于4％；90年代以后，在经济全球化、知识价值增值、信息化社会大发展的背景下，日本企业仍然没有根本改变；结果一下子被抛到经济圈的外面，成长率只有2％左右。以大工业时代的制度来管理信息时代的企业，这是许多日本大企业的致命弱点。
大凡日本的企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。一项提案，无论从下到上，还是从上到下，要经过一个上下反复的周期，特别是涉及企业投资新项目等重大事项，一般要经过至少几个月的时间，由下至上层层汇报、审批，最后由取缔役会议讨论决定。这个决策程序，包含了该项目的可行性研究、市场调查以及咨询、论证等步骤，具有相当的科学性，因此很少失误。但慎重之余，失之于决策过程太长，过于缓慢。在信息化的今天，这种决策制度尤显落伍。同时，在日本企业里一般等级分明，下级对上级，惟命是从。这种严格的等级制度限制了企业员工的积极性和创造性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。
日本企业成本偏高，导致国际竞争力削弱。在日本国内，主要原材料的流通渠道由少数几家大型制造商或商社把持。即使想使用韩国钢板及台湾地区的树脂等价格低廉的材料，在日本也无法实现自由调拨。其他的成本方面，如税金、电费、水费、房租及物流费等没有一样不高得令人难以忍受气。
我国企业目前最需要的是补管理的课。在这方面，GE(通用电气)是与时俱进的学习榜样。20世纪30年代的GE以集中化管理与控制著称；50年代，GE率先将权力下放到各个业务单元，成为典型的分权公司；60年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型；70年代，GE继续强调战略规划的指导与战略业务单元(SBU)盈利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营业绩。其总裁韦尔奇于1982年初圈定了三个战略业务领域：服务、高科技和核心企业。1980年核心企业的盈利占GE总利润的40％，1984年下降至34％，而这时，服务则从21％上升至24％，高科技从25％上升至31％。通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格玛管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为一个以服务为主的公司。不过需要注意的是：GE采取的很多做法不一定适合其他公司。
什么是管理创新？创新（Innovation）,含义为创新（Innovate）行为、发明(invent)行为或者创造(create)某种新事物的行为，即将原有的东西加以改变或引入新的东西。管理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进以及新企业组织形式的实施。《管理是金》一书定义创新是“形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
创新就是新的组合，例如新技术与新产品的组合、新技术与新生产过程的组合、新技术与新生产原料的组合、新技术与新市场的组合、新技术与新产业组织的组合等。熊彼特自1912年在他的《经济发展理论》中提出创新概念以来，迄今已有90余年的历史了。他认为，发明只停留在发现阶段，而创新则与应用(implementation)相联系。熊彼特于1928年发表《资本主义的非稳定性》，他认为创新的主体只能是企业家。
著名管理学家彼得8226;德鲁克认为：创新的含义是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家的精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称之为创新。
德鲁克在他1985年出版的《创新与企业家精神》一书中指出：新企业通常不做管理，而老企业则通常不搞创新，因此创新和管理常常被割裂开来。德鲁克认为二者是可以结合的。在他另一部著作《21世纪的管理挑战》中，德鲁克提出：管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。
创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的“生产要素集成系统”，追求最佳“系统组合效应”所带来的经济效益。企业家可以通过管理创新创造出购买力，创造出市场。
19世纪初，美国的农民就像我们中国今天的农民一样几乎没有购买力，市场上虽然有几十种收割机，但是农民没有钱买。其中一种收割机的发明人麦考密克想出了分期付款的方法，农民一下子有了购买收割机的能力。就这样，分期付款的办法极大地促进了美国农业机械化的进程。当然，这个例子是否可以在我国复制，值得讨论。不过，在当时的美国，这种创新的做法确实取得了成功。
管理创新对创新者来说是改变资源的产出效率，对顾客来说则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。麦当劳并没有发明任何新事物，但是它运用管理思想与管理方法使产品、生产过程和服务过程标准化，大大提高了产品质量，因而开拓了一个新市场，创造出一类新顾客。
只要是自己还没有做到而事实证明又行之有效的管理办法、手段，我们就都应该学习、研究和借鉴。不是只有以前世界上不存在的东西我们发明出来了才叫创新。以前没有建立完善扎实的管理基础(如管理规章制度的完善与制定)，现在意识到这个问题，建立了完善的管理基础，同样属于创新。日本企业以善于不断改进产品而闻名，它们就认为：创新不一定是发明一个全新的创造物，创新也可能是改进和衍生。改进的目的是使已经取得成功的产品好上加好，它是一种永无止境的行动。企业需要规定具体的数量指标，例如每年在价格、质量和顾客满意度方面达到改进3％至5％的要求。改进从第一线的信息反馈做起，第一线人员包括产品的制造者和服务的提供者。然后，企业自己的研发人员把第一线传来的建议和疑问转化为对产品、流程或服务的改进。“每一个成功的新产品是通向下一个新产品的垫脚石。”企业还可以进一步有意识地利用新产品、新流程或新服务，派生出更新的产品、更新的流程和更新的服务，这就是衍生式创新，是一种低成本、见效快的创新方法。实行这种做法最成功的是索尼公司。
模仿往往是创新开始的第一步。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的保障；没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。
创新需要审视内外部环境，处理、搜集有关变革威胁和机遇的相关信号，决定组织需要关注的关键信号(以企业的发展战略为基础)。环境不同，创新的解决方案必然存在差异。例如，高科技公司强调技术的先进性，它们的创新活动主要通过自主研发或专利研究展开。商业企业很少组织正式的研发活动，它们注重审视环境，获取新的消费趋势，它们更强调营销创新。消费品生产厂商则关注产品的快速开发及推向市场。
下面这个案例中，摩托罗拉公司在铱星项目上虽然失败，但由于其投资策略的创新性使我们认为这个案例仍然具有其学习价值。
案例1：摩托罗拉公司在“铱星”计划中的投资策略创新
摩托罗拉公司于1991年牵头成立铱星公司，建立由66颗低轨道卫星组成的全球卫星移动通信冈，试图实现全球”无缝隙”覆盖。由于运营和技术换代等原因，在耗资50亿美元后，铱星公司不得不于2000年3月17日宣布破产。这个项目虽然失败了，但摩托罗拉并未因此受到太多拖累。因为它在投资时已分散了风险。虽然当时铱星计划前景美妙，但摩托罗拉并未企图一口独吞，而是与十余家公司共同投资组成了铱星通信公司，拥有其中18％的股份；1997年6月，铱星公司的股票在纳斯达克上市，再次分散了风险。所以，铱星计划虽然失败，但对于摩托罗拉，仅是一次未伤筋骨的项目意外失手，摩托罗拉的整体投资策略依然可圈可点。
摩托罗拉公司铱星计划的案例说明：企业经营处处存在风险，只有通过创新(在这里是通过“风险投资”降低风险)才能避免企业的灭顶之灾。设想铱星计划如是发生在中国，那又将是怎样的情景?某个大公司一旦发现这个“好项目”，就会认准它是个“好项目”——既是高科技又有很大的用户需求，于是投资上马，自有资金不够就向银行贷款，开发、生产、销售都自己干，规模都照着最理想的状况定，最后发现技术过于先进、价格过高，顾客无法接受。但摊子已经铺开了，只有出的钱没有进的钱，亏得企业像吐血。而当初上马时又是单枪匹马，全部家底已投进去了，还欠了一屁股债，企业只有死路一条。如“四通公司”当年匆忙上马“卫星通讯” 项目，投资了一个多亿后，才在偶然的机会得知这种卫星通讯只适用于一些偏远地区，没有商业投资价值。虽然立即中止项目投资，但是已经产生巨额损失。
从何入手？
面对变化，企业的创新包括方方面面，例如观念创新、组织创新、管理规章制度创新、营销创新、财务战略创新、人力资源管理创新、企业文化创新等。可是创新这样多内容，企业到底从哪里人手?切人点在哪里?我们认为应该从“头”开始，从“人”做起。“从‘头’开始”是指先从企业高层领导重视开始，从员工观念意识创新开始。“从‘人’做起”是指从人力资源管理创新做起，因为财和物都是由人来管理的。
无数企业的经验告诉我们：创新必须从上到下。决策者和执行人必须得到授权，基层员工必须有理解力、责任心和足够的能力，两者缺一都会造成灾难。为基层提供一个参考结构很重要，这不但可为他们提供策略性的指导方针，更可清楚地说明企业文化和价值。很多证据显士，在企业里讨论先例或许比制定政策更重要，领导的工作就是帮助酝酿这个过程，而不仅仅是公开宣布规章。故事总是比口号或规章更容易让大家接受。所以虽然所有企业均提出“质量第一”的口号，但都不如张瑞敏砸不合格冰箱的故事深入人心；虽然所有企业均有“顾客第一”的宗旨，但都不如海尔一个员工背着冰箱走了两里地、送货上门的故事让人印象深刻。在这些故事的对照下，所有“第一”的口号都显得黯然失色。我看成功企业与失败企业的一个区别，就是善于讲故事还是只会提口号。
一般来说，传统的管理都把管理的目标指向物。谋求经济效益的实质是物质利益，讲究劳动效率的实质是物化的物质生产成果，衡量一个企业经营管理水平的各种考核评估指标也都是基本指向物。管理的根本动机在于求效，而最丰富的效能蕴藏在人的潜能当中(无论管理者还是被管理者都有着巨大的潜能)。因此，任何管理活动都应做到以人为本、为中心，把管理的着眼点指向最大限度地挖掘人的潜能上。所谓“以人为本”，就是要把管理活动的动机和原则建立在千方百计调动并保护人们自我管理的自觉性和工作的积极性、主动性、创造性上。充分发挥人的自觉性、积极性和创造性，应当也必须成为一切管理活动的出发点和着眼点。美国TI公司的董事长说：“每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人参与计划”里，9000多名员工每一个人对公司生产力水平的提高帮助都很大。
创新要抓住自己企业的最薄弱环节。如果把企业比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用“木桶理论”来说，木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。从最低的木板加高就能用20分的力气做80分的事情。而如果要着眼于加高最高的木板则无济于事，或者事倍功半。“局限理论”认为，任何一个系统都至少存在一种局限(否则企业都可以赚取无限多的利润)，企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如生产过程中的瓶颈。很不幸的是，在绝大多数企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。企业在优势上再加高根本不起作用。问题出在影响优势发挥作用的薄弱环节上。但很多人对此不清楚。我们的“短板子”在什么地方?
有人调查亏损国有企业发现，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10％，而因经营管理不善引起的亏损占80％左右。可见，对于我国企业来说，管理是最短的一块板。而如果把管理看做一个木桶，它又是由众多块木板组成——战略、组织、制度、人事、流程、财务、营销、企业文化等等。不同的企业，情况往往又各自不同。只有意识到短板在哪里，才会着手去修补。创新就是最有效的加长短板的手段。
每个管理者都需要成为创新者。长期以来，企业管理者主要用手工方式处理管理业务，写写算算、打电话和开会占去了他们大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。计算机大量使用、自动化管理信息系统的建立，将把管理者从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍成百倍地提高，从而使管理者将大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。
企业都要为全体员工创造自由发挥才能的新机制。过去管理组织与管理制度的设计，常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。现在，需要能够激励人们不避风险、不怕犯错误、勇于创造探索的管理机制。
但是令人焦虑的现实是，企业通常对资产运作、重组、营销、技术改造、产品创新等都兴趣很大，惟独对管理难谈重视。从投入就可以明显看出，企业愿意花大钱、投巨资奖励劳动模范、科研人员、销售人员，可很少听说有企业重奖管理改革有功人员，除非政府奖励企业的老总。一般来说，企业也不会想起布置几个专人用专门的时间去研究企业管理如何改革得更好、更科学合理完善，很少愿意花巨资聘请外部管理、咨询专家协助企业进行诊断。领导一般都有这样的心理：我在企业都工作几十年了，对企业的各种情况了如指掌，这些外来人士怎么可能比我更熟悉企业情况呢?他们不知道，正因为太熟悉原有的一切，他们已经对现有的管理方式习以为常，形成心理定式，认为事情就应该这样。而老办法往往无法适应新环境。他们不是想着如何改变企业去适应外部环境，却总想让外部环境来适应企业的现状。他们常挂在口头的一句话是：“我们企业现在就是这样一个水平，那些先进的管理模式确实很先进，但只有适应生产力发展水平的生产关系才是可以接受的。存在就是合理的，有什么样水平的群众就有什么样水平的领导——也就是说，我们现在用的管理模式才是最适合企业现在水平的。”他们没有意识到，我国加入WTO以后，媒体上已经不再提“中国特色”、“我国特殊国情”了，因为既然你接受了WTO这个通行的游戏规则，“你就只能去适应游戏规则，而不能让游戏规则为你而改变。”国家是这样，企业更是这样。其他企业的管理模式提高了，效率提高了，竞争力提高了，你还是老样子，那你只有落后，在竞争中失败，被淘汰。理想的模式虽不是一天就可以达到，但总为全体员工树立了一个努力的方向，相比没有目标、没有方向来说属于巨大的进步。海尔提出的“零库存”、“与顾客零距离”等，难道真是零库存吗?不过也是给大家一个奋斗的方向罢了。我们难道因为库存不可能真正为零，就否定“零库存”的概念吗?其实，过于现实主义往往意味着不求进取。推动社会、历史进步的一般都是理想主义者。员工的素质是需要企业来培养提高的，你不去培训、灌输，员工的素质就永远无法提高。领导不带头学习，员工更难以有动力去学习了。
对于员工平时提出的一些创新建议，消极的领导往往不是发现其中的合理因素加以鼓励采纳，而是首先发现其中的不足、漏洞，回答方式通常是这样的：“这个建议确实是对的，如果这样实施了对我们企业也确实会有好处，可是还没有达到系统、完善、全面的水平要求，我们公司需要的是一个全面解决方案，一旦采用我们企业就可以扭亏为盈。”这样回答的结果，只能是打击了员工提出合理化建议的积极性。他们会想：寻找科学、系统、全面的企业管理解决方案是你企业领导的责任，我们只是流程上一个小环节，怎么有机会了解企业的全局?怎么可能提出那样高水平的解决方案?我们要是有本事提出那样好的企业管理解决方案，早应聘去别的公司做老总了，还会在这里做工人吗?，性格决定命运。对于企业来说，企业领导的性格就决定了一个企业的命运。积极性格的企业领导给企业带来的是正面的命运，消极性格的企业领导给企业带来的是负面的命运。
实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。产品好不意味着管理好。很多人提出这样一个问题：我们找到的项目不错，别的企业赚钱，我们却赔钱，到底是为什么?提这个问题的人就是过于迷信产品，却忽视了管理的作用。企业不断地开发出具有竞争力的产品，但在生产管理和市场营销过程中却漏洞百出，做出一些幼稚举动，葬送了好端端的企业。在这方面最具代表性的人物就是姜伟和史玉柱。
案例2： 姜伟与“总裁的20大失误”
毕业于辽宁中医学院、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟，很早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品，是中国第一个把保健品做出上亿元规模的企业家。但由于他忽视了市场营销理论中一个非常简单的概念“产品生命周期”，10年来一直不开发新产品，最终导致企业一蹶不振，还闹出在中国抢注”伟哥”商标的笑话，指望用别人的商标继续卖他早巳没有市场的“延生护宝口服液”，惟一的改变是将“液”变成了“胶囊”。没有受过一天管理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的《总裁的20大失误》，但内心深处的感想并不能取代科学的管理理论，姜伟几次想东山再起都以失败告终。
1997年姜伟发表的《总裁的20大失误》，值得其他企业家反思。
1．决策的浪漫化2．决策的模糊性3．决策的急躁化4．没有一个长远的人才战略5．人才机制没有市场化6．单一的人才结构7．人才选拔不畅8。企业发展缺乏远见’9。企业创新不利10．企业理念无连贯性11，管理规章不实不细12．对国家经济政策反应迟缓13．忽视现代化管理14．利益机制的不均衡15．资金撒胡椒面(资金分散使用)16．市场开拓的同一模式17．虚订的市场份额18．没有全面的市场推进节奏19．地毯式轰炸的无效广告20．国际贸易的理想化案例3：史玉柱与巨人大厦
另一个代表人物是史玉柱。他没有遵循企业财务管理中的一个简单规矩：不能将流动资金用于因定资产投资。巨人没有合作或申请贷款，全靠预期的自有资金来解决，形成了极大的风险。当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，于是银行存款为零的巨人集团陷入了危机。
