爱华网行为学派（美）约翰·科特总经理 一、总经理职业：挑战与困惑 （一）职业、职责与要求 1．责任挑战与困境 主要有以下挑战： ①在企业经营的各种不稳定因素中进行目标规划、发展方针和经营策略的决策。 ②在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门的需求中寻求对稀有资源的合理配置。 ③占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。 2．关系的挑战与困境 主要体现在： ①从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料，做好管理经营工作。对上司要求既严格照办又不能让他感到过分和难堪。 ②与企业内部其它部门或同事以及企业外重要机构在没有上下级制约的条件下相互密切协作，排除各种阻力和繁文博节，通过这些人来完成自己的经营管理目标。 ③控制并激励雇员和下属，处罚他们的不良行为，解决部门间的矛盾冲突等。 以上六位挑战总经理的工作变得异常困难，也使这项工作成为了一项总体的、综合性的管理工作。 （二）职位条件要求差异 1．总经理的主要类型 ①在职能完整的公司里的业务主管职位。这是"传统观念"的总经理，其上有董事长，下有部门经理。 ②在各部门公司里的法人业务主管职位。这种总经理不负责考虑各部门短期经营计划。 ③企业集团型总经理职位。这种总经理要向上对一位总经理汇报并负责，而其下又有数位业务专员向他汇报并负责。 ④分公司总经理职位。与传统的总经理相似，但向上是向总经理汇报并负责，而不是向董事长或董事汇报。 ⑤子公司总经理职位。与上一类型相同，但它的企业内下属雇主较少，因而多是向上汇报。 (6)产品营销型总经理职位。主要负责产品营销工作，不负担有关长期策略机制。 (7)经营型总经理职位。主要负责短期生产经营活动，最典型的是一家或数家工厂的经理。 在以上七种类型中，职能性业务主管、分公司总经理、经营型总经理是最普遍的，而多部门型业务主管、企业集团型总经理则是最不常见的。有的主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理。有的主张只有一、四是真正的总经理。 2．企业规模、年龄、动作机率及其他因素的影 一般说，大企业的总经理比小企业的总经理要求要高得多、严格得多。而且，由于企业规模不一样，总经理的工作条件也不一样。但大企业中官僚主义存在的倾向性要大得多。 经营历史较长的企业，信息收集和决策的环境更正常、更规范，而且人际关系也更为传统。 对于赢利的企业，一旦步人正轨，总经理们一般不冒险寻求新的发展方向，而出现经营不善的企业，新上任的总经理显然都会改弦易辙，开拓新的发展方向，而且在这类企业中，决策的速度要快得多。 二、总经理：个人特性与环境特性 人们通常认为一个真正有心的、胜任的"职业型"总经理几乎没有不能管理好的事。包括许多总经理自己也这样认为。实际上，这种看法根本上就是错误的。 （一）共同个人特征 1．基本个性特征。抱负较高、情绪稳定、乐观开朗、有较强分析能力、风度翩翩，善于与他人交流、直觉很强、高于平均智力。 2．知识结构与其他人际关系。在自己所从事的产业中知识丰富，在企业内外，他们与其他人保持着异常广泛的联系。 3．与工作职位相关的共性原因。 总经理工作职位的主要条件要求
总经理的个人特征
（二）共同环境特征 1．童年家庭环境。大多数总经理的父母亲都进取心强。思想较活跃，属于社会的中上层人士。所有的总经理在成长过程中均与父母一起生活，且关系密切。他们的父母亲至少有一位具有大学文凭。从调查来看，大多数总经理的父亲都有从事经济领域相关经营管理的工作经历，总经理本人一般不是独生子。 2．受教育程度和职业环境。从调查看，总经理本人至少受过大学本科教育，而是无一例外都曾任过学生领袖，他们对经济或管理知识掌握得相当多。这些人一般在毕业后大部分选择了与自己志趣和价值观紧密联系的外部环境来发展自己，他们很少跳槽，提升较快。他们所获得的地位，收人都远远超过了他们的父辈。
3．环境特征共通性的原因。在上述的家庭背景下，总经理会受到极大影响，并培养起强烈的进取精神，得到良好的教育和工作，抱负也比较远大，人际交往上豁达大方，志趣爱好易趋于经营管理。强烈的进取心使他们在中学会成为使住者，并顺利进人大学，大学毕业后，由于其良好的知识素养、豁达的性格等因素，使他的早期工作极有成效，较早地登上总经理管理工作的台阶。由于找到了自己的位置，当他在这家公司呆到50岁左右时，就会在事业上大获成功，进一步获得新的升职机会。 （三）个性与环境差异的存在 1．年龄上的差异。总经理们个人性格差异部分似乎与他们出生时间和成长经历有着密切联系。年轻的总经理家庭教育更良好，大多数与第一个夫人离异，愿意让妻子外出工作，坚信企业工作与家庭生活必须分别对待。这些差异实际上也反映了社会的变迁。 2．个性差异的职业相关缘由。不同类型的工作条件要求必然与不同类型的人相联系。具体参见下图。
三、经营过程中的总经理 总经理们具有十分惹人注目的相同性，他们在职位上采用的基本方法、甚至每天的时间安排都是有基本相同的模式。 （一）行为方式涉及的主要方面 总经理们安排工作的方式大致相同，开始着重于拟定日程安排，并力图顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络。当这两方面工作就绪时，总经理们则全力以赴地使工作日程通过工作关系网络而贯彻落实。 I 内容：总经理任职者建立的日常工作议程安排＠其特点为以明显的或隐含的经营策略为基础、联系松散的目的和计划 与总经理职责中长期规划、中期计划和短期安排要求相适应。 包含了范围广泛的经营内容（产品生产、财政计划、市场营销、人事安排等 包括各种确定的或不确定的目标和计划，含他们自己的和其他相关机构的目标计划 绝大多数是不成文的 既与书面规划相吻合，又有别于书面规划 II过程：总经理们通过以下途径拟定工作日程安排 积极收集各种信息资料（通常是通过他们已经有联系交往的人进行） 不断向他们提出各种各样的问题（但大都不仅在正式的计划会议上） 运用掌握的企业经营知识和组织管理能力（综合管理能力），引导提问 通过有意识分析过程和下意识值觉了解过程（特别是后者）来进行决策 寻找特定的项目、规划和行为活动并加以实施，完成针对性的多种目的。 在总经理职位上的头6个月或二年时间时，持续不断地进行上述活动。 日常工作日程安排过程和工作关系网络的建立以及执行过程分别见下表。 I 内容：总经理们所创建的工作合作关系网络包含 成百上千的个人 下级经理人员及其雇员、老板或上司、同事以及顾主、供应商、新闻界、银行业等企业外部相关人士 在结构上与常规上下级关系不同 多种多样的不同人际关系类型，其紧密程度也不相同 通常使下级经理人员及其相互之间产生较强的制约力 II过程：总经理们创建工作合作关系是通过 高度重视他们认为在完成自己的工作日程安排所依赖、所需要的那些人才 使人们感到对他们有情理上的义务和责任 促使人们对他们尊严的认可 在人们生活中树立威信和声誉 让人们对他们产生依附感 调换和撤消不称职的下级负责人 调整与供应商、银行家等企业外人员的联系 通过常规管理手段（即计划过程，组织结构，控制体系等）和非常规措施，塑造一种"氛围"，以培养团队精神，减少策略的改变等等，特别强调下级经理人员之间这种"氛围"的建立 （二）总经理们运用时间的12种典型行为模式 1．他们大部分时间用于与人交往。 2．他们耗费时间交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人。 3．谈话话题范围宽广。 4．交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。5．交谈中，总经理们很少做出任何"重大"决定。 6．这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情。 7．邂逅谈话这一类型事例数量较大。 8．在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的"命令"或"指示"。 9．总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。 10．总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以"反应型"的方式进行。 11．总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中。 12．总经理们工作时间均较长。 （三）总经理日常行为模式与他们对工作职责的处理方法之间的关系 I．选择工作行为内容。总经理们 挑选出工作日程安排中没有关系网络就无法有效工作的事项 挑选出工作关系网络中能够对这些工作事项产生作用的人员 挑选出能够影响其他人，一次完成多项工作目标的方式方法 挑选出尽可能不惊动工作关系网络重要人际关系的最佳方式方法 II．对其他人的影响。总经理们这样做 直接地--通过接近某一个自己关系网络中对某些工作日程安排项目有帮助的成员，利用他们的关系运用请求、要求。劝说，甚至于操纵等等手段影响这个成员。 间接地--通过直接动员许多人来构成某一事件或一系列事件，或运用时、空的因素、会议因素、建筑结构因素、语言因素以及其他不弓；人注目的轶事作为某种象征。
四、企业的人才雕鹏养 （一）总经理的发现 现在招聘总经理职位的越来越多，但从研究中我们可以发现，在企业外招聘总经理，其风险是很大的。一个外来者尽管很 有才华，有着杰出的管理经历，但他可能缺乏某些经营管理成功所必须的素质。如详尽的知识，与企业内人员的良好工作关系等。当然，也有个别才华横溢的外来者可以很快地开拓这种知识和这些工作关系，把工作做好，但这毕竟是少数。当然，这并不是说不能从企业外招聘总经理，但应当限制在下列情形下： 1．相关的工作关系和知识可以得到迅速地掌握和开发。 2．许多关键性工作关系和知识可以跨企业使用。 3．当处于困境时不得不冒此种风险。 （二）总经理的管理和培养 在总经理的任职生涯中，调动过频或过缓都不好。对于那些极有天赋的人才，调动过频使他们既学不到任何必要的企业管理知识也未能建立起他们需要的工作人际关系。而调动过缓会影响任职者担任其他不同形式的工作。但何为过频，何为过缓则很难到位，针对不同的人也不一样。主要应看任职者在人际交往技巧和知识技能技巧的成长。 人才与工作职位的合理有效配量并不仅仅是选择某一个适应这个工作职位条件要求的人，它还要求设计适当的工作职位以适应现有的应聘者的个人素质特征。也就是说公司高层领导集团必须做出计划安排的适应相关的总经理班子的个人素质和个人工作经历。因为总经理一旦失败，所有依赖于他的人也会受到影响，这不仅仅是一个人的事。 企业总经理的管理者应当是一位教练，他要帮助新任总经理很快进人角色，也就是说要帮助他们建立自己的工作日程安排，协助他们创立和发展自己的工作关系网络。同时还要注意防止总经理产生"我什么都行"的思想情绪。（点评） 约翰·科特是美国哈佛商学院著名的企业研究教授，世界知名的管理行为学和领导科学的权威，曾两度荣获颇具声誉的麦肯西基金会"哈佛商学院最佳文章"奖。 《总经理》是哈佛商学经典名著之一，1982年在美国问世，科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这种著作。该书出版后便被列入了美国各大学M认硕士学生的必读参考书。《时代》杂志前董事长和首席执行总裁安德·海斯克尔评价该书时说："非常精彩！科特描写的是现实世界中真实的总经理，而不是理论上描述的、与世界脱节的总经理。所有商学院的学生都应该读《总经理》这本书。"该书是迄今为止为数不多的专门研究总经理这一特殊职位的专门著作。 该书共六章。主要探讨了"总经理的工作性质""何种类型的人可以成为总经理""总经理们在哪些方面存在着相似性和差异性""企业组织优化、人事安排"等问题。在书中，科特教授着重阐述了他自己的三个独特观点： 1．无论在信息收集--经营决策，还是在人事安排--合同履行上，总经理任职者的作用有着令人难以置信的复杂性。许多人认为他们肯定有相当的独立性和自信。C，而实际上，总经理们不断地遇到不确立的信息，几乎处理每一件J作，他们都不得不依靠他人的帮助。 2．总经理在某种程度上是管理专家而并非样样通的全才。他们尽量只经营一家公司或一种实业，避免涉及陌生的领域。 3．总经理并非"生而知之‘或在某一事件中一疏而就"造就"出来的，他们的成功与成就常常非常复杂。
