爱华网阿罗——我还是喜欢称呼罗建幸为阿罗——两周前请我吃饭，送我了一本他的第一本著作《宗庆后与娃哈哈》，这可能是迄今为止对娃哈哈这个标杆企业最有深度的一本评述性书籍了。
“企业书籍”言者，我平时并不怎么爱看。因为写书的缘故，也收集了一些，不过大多是作为资料翻翻而已。在被粉饰过的企业书籍中，事实上很难找到真正有价值的东西。企业往往有它的两面性。在各种电视节目和书籍中，总充斥着企业家的豪言壮语或是貌似深刻的文字，但企业永远是一部功利的机器，这部机器围绕着金钱运转，追逐利润乃是它的本质。这注定繁荣的背后充满着的是商业上的伎俩和角逐，它不可能像书中所言那样理想与完美。
但以我理解的阿罗的个性，他从一个职业经理人变成大学老师，就注定不会是那种为企业文过饰非的人。宗庆后尽管是阿罗的前老板，也是他所敬重的人，但这并不妨碍阿罗对宗庆后的理性批评。尽管娃哈哈的渠道运作能力乃是中国第一，但阿罗还是指出了他们在品牌定位上的不足。“到现在为止，连宗庆后自己都不清楚娃哈哈品牌的核心价值到底是什么？”这段文字，出自阿罗之手，已是相当严厉的批评了。
但也许实用主义的宗庆后并不赞同这点。的确，宗已经用他二十多年来骄人的业绩证明了此点。娃哈哈已经从昔日的一个校办小厂（校办言者，也大多是改革初期的‘挂靠’行为，事实上娃哈哈从来都应该只是宗的私人企业）。宗庆后的渠道操作能力，只要是做过娃哈哈竞争对手产品的人，都会对它们的渠道的细密程度叹为观止。在饮料行业，你始终不会明白，为什么可乐的1+1，百事的WAT，或者是农夫山泉的一大堆助理业代，他们分销产品的能力会远远不如由一头狮子和一大堆绵羊所构成的娃哈哈公司。娃哈哈的人力资源也并不占优势，无论从人才的质和量上，都无非与两乐甚至是农夫山泉相比，但他们却无法在渠道上和娃哈哈相提并论。至少在去年，可口可乐在中国的营业额还只有180亿左右，果真如此，那它还不如娃哈哈。阿罗在书中所提出的娃哈哈的核心竞争能力是“总成本领先”。这个观点是极有说服力的，正是这个总成本领先，让宗庆后找到了渠道经销商这个最重要的“借力”，最大限度地调动了社会资源。正是利润的外部分配，使得这些经销商数年如一日地使劲贩卖娃哈哈，卖到了中国的每一个毛细血管。
阿罗所指出的娃哈哈另一核心竞争能力是宗庆后先生本身。实际上，也许中国成功的私人企业大多数都具有这样的一位具有核心竞争能力的英雄老板。不过，大多数的老板只是在公司内部得到自恋式的认可，而宗庆后却的的确确是一位得到公认的行业英雄。如果不是宗庆后具有那种超人的工作能力和敏锐的市场洞察力，也的确不会有娃哈哈的今天。当然，如果这样的能力具有不可替代性的话，也许娃哈哈的继承人问题就是一个大问题。大树底下不长草，在如此强势的老板手下做事，要具备同样或者相近的能力，这是难之又难的。
而娃哈哈的另一个问题，是07开始的与达能之争。在此问题上我们不能仅仅从法律条文上去看。来自自由世界的达能享有法制社会的一切，而90年代的娃哈哈，却求贷无门。虽然这不能简单定义为自由资本主义世界对中国的经济侵略，但这却不能不说是制度的悲哀。如果娃哈哈处在自由市场经济时代，它绝不可能求助于达能。这是历史对于娃哈哈的欠债。
但这些欠债并不代表娃哈哈的现行管理制度是值得称道的。以历史的眼光来看，娃哈哈的管理还处于家族企业的第一代模式。我是在飞机上看完阿罗的书的，最后几页的话正如飞机舷窗外的发动机声音一样震耳欲匮：
假如你是一个企业家，那么，当你习惯于控制命令式的个人统治而不习惯制度化的管理时，未必就无法获得井然有序的组织秩序。但是，你必须知道的是，你个人牢牢控制组织的统治能力，仅仅证明了个人控制能力的娴熟和地位的稳固，但却不能自动地带来组织利益的实现；假使你不能摆脱传统的个人统治观而走向现代化的组织管理观，你就无法摆脱组织依赖个人的局面从而无法事先组织的基业长青。
从这个角度讲，娃哈哈也只能属于我们这个时代，宗庆后也终究无法走出属于他的时代。
但走出这个时代的是阿罗。他不是事功中人，他以学问为职业，却始终是个问题中人，一个关注企业问题和管理学问题中的人。中国企业也许并不缺乏实践者，缺少那些从实践返回研究中的问题中人。从这个角度讲，阿罗是比我们这些事功中人幸福得多的。
