爱华网四、组织结构篇越级成为一种习惯
杨明是广州一家外贸公司的主管，前不久他遇到这样的问题，他带领一位新入行的下属做了半年多业务。由于对杨明安排的具体事务不满，这位下属频频向杨明的上级发送电子邮件，越级汇报。这位下属声称“认可公司而不认可主管”。尽管杨明将其清理出部门，但双方仍在公司共事，这让杨明处境非常尴尬。国内企业和国外企业都可能出现越级汇报现象，但外企不同岗位人员的职责定义得相对比较清楚，一般而言，在外企中任何事情都要通过直属上级，不可以有越级行为。即使出现越级上报，处理通常遵循“上级可以越级检查但不可越级指挥，下级可越级申诉但不可越级汇报请示”的原则。国内企业在职能划分上比较模糊，而且透明度不够，有时在人员发展上会有“官方保护”的情况出现。恐怕只有把这些问题解决了，才有可能借鉴国外的处理办法。即时通信工具造成新的沟通障碍 领导通过这些网络工具发布指令，如果员工没能及时看到并执行，往往会出现问题。比如，员工未能即使查收电子邮件；MSN或QQ的使用者没在办公位置上等。aihuau.com赵先生是一家企业的员工，他的MSN一直设置为开机自动登录，有一天赵先生临时外出，而一位同事因为电脑故障而使用他的电脑。领导看见赵先生在线，就通过MSN发出指令，那位同事帮赵先生回了句“好的”。结果当赵先生回来后，同事却因为忙其他事情而忘记提醒他。第二天领导发现事情没做大为光火，而赵先生却为自己没有接到指令而委屈。Email、MSN、QQ等沟通方式的出现，似乎填平了沟通鸿沟，但却产生了新的沟通障碍。使用新技术发布的指令，不仅得到重视的程度远远比不上口头或书面形式传递的指令，而且还可能得不到接受者的及时响应，造成上下级之间的沟通障碍并引发冲突。扁平化何时是尽头网络技术的发展使人们通过互联网即可实现交易，交易的达成更快捷、更方便，交易的范围更加广阔。传统交易所必需的环节及部门逐渐成为多余，企业必须顺应这一趋势，变革组织结构。美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。信息时代，企业组织机构扁平化更为容易。信息传播速度的加快，产品更新换代周期缩短，使企业之间的竞争成为速度的竞争，谁能在第一时间将满足市场需求的产品推向市场，谁就可以在竞争中获取优势地位。毫无疑问，组织结构扁平化无疑能让企业具备更强的灵活性。但是，这一扁平化进程，到底何时才是尽头呢？是否有最佳的扁平化结构呢？这一切还有待市场来检验。 柔性化能否应对一切传统的企业组织结构一般着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置，而知识经济的到来使知识成为第一生产力，拥有知识型员工及丰富的知识积累成为企业竞争优势的源泉。如何有效配置新的核心要素，加强知识管理，充分发挥知识的作用，需要企业组织结构更加柔性化。在美国最大的1000家上市公司中，有78%的公司内部建立了各种自主工作小组。一些大型跨国公司还将内部单位专业化、小型化，赋予他们更多的决策权与自主权。这一变化，将推动企业组织从大型“航空母舰”到“歼击机群”的转变，即各内部单位根据需要，可随时进行灵活的组合排列，迅速形成战斗力，而一般情况下则保持相对的独立经营，这无疑大大提高了组织的灵活性。 为应对复杂多变的环境，企业组织结构要不断自我更新，实时进行调整，变革将成为组织结构存在的常态。然而，变革对于一个企业来说总是存在困难和阻力的。即便组织结构柔性化，那么就一定能够适应当前瞬息万变的信息时代吗，一定能够取得令人满意的效果吗？对于企业来说，恐怕这一切还都是未知数。组织结构网络化更趋复杂 信息化使组织结构近年来发生了一些新变化。一方面，企业内部结构网络化。比如通用电气前CEO韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，可以通过手机、PAD直接收发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。 另一方面，企业间结构出现网络化。如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。还有处于不同行业的企业所组成的市场网络。这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。这些变化表明，在信息网络社会中，资产的专用性大大降低，许多重要资源，如信息、知识等成为共有要素，共有要素的多重使用可以创造不同于规模经济也不同于范围经济的联结经济性。企业如何整合利用更多的资源，以最少的投入，最低的风险，实现最大的利润，寻求新的组织结构形式成为企业亟待解决的课题。
