爱华网如果用一句话形容中国近年来的企业国际化表现，我认为“前期跑得快，后期劲不足”是最恰当不过了。虽然中国企业给人的整体印象是势头很猛，但是，落实到具体企业，能够建立完整优势的仍然屈指可数。 中国企业的问题，可以通过和那些国际成功大企业比较来发现。为什么中国至今未能诞生出像三星那样成长快且后劲足的企业？这个问题值得所有已经走出去或准备走出去的中国企业深思。 显然，中国企业的优势更多地体现在营销的层面，在同样产品优势的前提下，中国企业比国际企业更善于做市场占有率，这方面的典型表现就是中国液晶电视。和夏普、三星、索尼相比，中国液晶电视制造企业并没有丝毫的优势，但是，在2005年的中国市场，中国企业占据了74%以上的市场份额。遗憾的是，这是打价格战，以牺牲利润为代价换来的。 这实际上意味着，中国企业的国际问题形成于国内。重营销 轻研发 追踪中国企业20年的成长史，我们会发现，中国特别钟情于营销，甚至认为营销无所不能。结果是：几乎所有的中国企业都不愿意在技术和产品创新上下功夫。国际成功企业的经验告诉我们：对于制造型企业而言，技术和产品是第一重要的，企业的竞争实际上是技术和产品的较量。正因为此，几乎所有的国际企业都极度重视技术开发，并建立了庞大的研发体系，每年的科研经费能占到企业总收入的8%甚至更高。而国内企业，占到5%已经是相当了不起的数字。以消费电子行业为例，研发投入不足行业销售收入的1%，甚至相当多企业根本就没有研发。aihuau.com 近年来，三星成了几乎所有中国企业的偶像，但是学三星学到真经的几乎一个也没有。别的不说，三星“视技术开发为命根子”这一点中国企业就没有学到。关于“三星是如何取得成功的”，答案有多个选择。不过，我只想选择一个，那就是它对科研开发的态度。尹钟龙有一个著名的回答，最能说明这个问题。在被问到“对于三星什么最重要”时，他说：对于目前的三星来说，第一重要、第二重要、第三重要的事情都是核心技术开发。 想来这不是一句作秀的话，而是三星企业发展过程中的切肤感受。 三星的态度和做法，恰恰与国内企业形成强烈反差。 当中国企业的成长空间主要在国内市场的时候，研发短板效应还体现不出来。但是，当中国企业不得不突破国内市场空间走向国际市场的时候，才发现原来研发能力不足已经成为一块显性短板。 这，也许就是国家提出“建设自主创新型国家”的原因之一吧。向“创新主导型企业”转变 因为过于依赖营销对企业的作用，中国企业被称为“营销主导型企业”，在企业发展、成长过程中，技术开发(主要包括核心技术、基础技术、原创技术、关键技术、自主知识产权)和产品创新被放在了相对次要的位置。企业发展到一定阶段之后会发现很难继续走下去。 与“营销主导型企业”相对应的概念是“创新主导型企业”。这类企业的表现刚好相反，它十分重视新技术、新产品在企业发展中的作用，积极培育企业创新能力，企业表现出很大的后发优势。国际成功大企业基本上都属于这类企业。在中国企业群体中，华为是一个例子。 前年，国内曾经出现过一次“国际化路径”之争。有人认为，中国企业的国际化应该学海尔，走“先难后易”道路，认为只要把美国这块最难啃的骨头啃下来，其他市场迎刃而解。有人则认为，中国企业国际化应该学TCL，走“先易后难”道路，从发展中国家做起，积累经验再进入发达国家。现在回过头来看，这个争论实际上毫无意义。因为，如果企业不建立属于自己的核心竞争力，从什么样的市场做起都难保成功。 既然国际市场的竞争是“创新主导型企业”的竞争，那么，中国企业就要与国际接轨，尽快完成从“营销主导型企业”向“创新主导型企业”的转型。学习华为好榜样 中国企业的问题，实际上是一个发展中国家向发达国家挺进过程中的问题，属于发展中的问题。事实上，中国已经开始涌现出具备国际级企业大气象的企业，比如华为。 华为既不是国际化起步最早的中国企业，也不是国际化调子最高的中国企业，但是，却是近年来国际化业绩最显著的企业，甚至是最令国际同行企业害怕的企业。从一个默默无闻的企业，到一个最具有国际成长性的企业，华为这中间做了什么？ 华为当然做了很多事情。但是，这么多事情中最具有意义的当数它耐住寂寞做技术开发。正因为此，华为和大多数中国企业不同，在它的成长经历中，技术和创新能力成为浓墨重彩的一笔。 2005年，华为实现销售收入80亿美元，国际市场的贡献是50亿美元(上述数据引自媒体报道)，企业继续保持高速增长，在大多数企业陷入增长停滞或亏损境地的时候，这个成绩格外扎眼。应该说，前期做技术开发的付出已经开花结果，并将让华为从此受益下去。 如果问华为对于中国企业的意义在哪里？我认为是它走了一条与众不同的道路，那就是从培育企业创新能力的角度入手建设企业可持续发展能力，前期不被人关注，随后越来越令人注目。到什么山唱什么歌 事实上，国际市场开发是一个战略与战术协同作战的过程。拥有品牌与创新优势不等于高枕无忧。因为战术失误而最终败走江湖的例子并不鲜见。日系手机集体退出中国市场是一个失败的反证。 中国企业在征战国际市场过程中也常常犯战术性错误。2000年，中国彩电企业集体退出印度市场，就是战术失当所致。
目前，中国企业在国际化过程中最常见的战术性短板主要有以下五个： 第一是国际化人才的缺失。大多数中国企业的管理经营者都很少有国际市场操作经验，会说英语就被视为国际化人才。TCL兼并汤姆逊彩电业务之后，高层在二年之内换了四次，实际上反映出国际企业人才的匮乏。 第二是观念上的缺失。大多数中国企业的管理者缺乏经营国际市场观念和思维，和国际品牌对垒的时候，常常是本土市场那一套。比如，中国彩电企业曾经把国内大打价格战的恶习带到外国，结果几败俱伤，人家没有把它们打败，自己把自己打败了。 第三是对国际惯例知之甚少。比如几乎所有的国家都要求产品经过该国认证才能进入，但是，许多企业不了解这一点，把产品运过去了却无法销售。 第四是对所在国法律法规、文化、民俗了解太少。这直接导致中国企业进入该区域时寸步难行。 第五是习惯按国内的经验做事。海外市场是一个完全不同于中国的市场，必须到什么山唱什么歌。不能以不变应万变，生搬硬套国内那一套不行。 从某种程度上说，进入国际市场之前的准备比进入本身更重要。因此，让进入国际市场成为一个有准备的行为，是每个走出去的企业必须要牢记的。
