爱华网系列专题：2008中国营销
2009年是外销型企业真正的寒冬，这是大家的共识。在2008年倒闭的外销型企业中有很多是外来投资型企业，看到局势发展将超出自己的承受范围，便马上割肉斩仓，不再硬撑，但实际上已经赚的盆满钵满。到现在为止，真正还在硬撑的外销型企业，主要还是本土的民营资本和私营业主，大家都希望通过这个外在环境的催化实现企业的转型，建设自己的品牌，不再做价值链末端的成员。外贸内销两条腿走路，等熬过这个冬天，前面就是一片艳阳天。那么如何应对真正的冬天呢？
从笔者所服务企业的实践和预测，2009年的外贸环境呈现三个特点：一是单价因为竞争激烈会压的更低，品质要求更苛刻；二是结算周期加长；三是对于打版、生产、交货要求更快速高效。外商在环境好的时候很好说话，一旦他的生意环境恶化，则会鸡蛋里面挑骨头，转嫁自己的经营风险给生产商。所以，各企业需要未雨绸缪，充分准备和完善各种与国际接轨的检测报告，证书，加强各个环节的质量和效率，方可赢得更多的订单。
更关键的是如何实现外销转内销的转型呢？请看一个现在进行时的真实的经典案例：
口企业背景资料
A企业是广东省一间年出口额上亿的民营出口型日化企业，核心产品是沐浴露、沐浴盐、香皂、浴油等洗护类产品；最强项是礼品套装的生产，积累到目前有近2000种品种。企业老板从小作坊做起，用19年时间发展到现在近500人的规模，仍然由老板和老板娘从上到下亲力管理。足见其个人能力和魄力之强。
口“四驾马车计划”转型计划
早在2002年，该企业就进入个人护理品连锁加盟领域，并一度在全国开设了100多间加盟店，终因市场支持，管理不到位而导致初次转型失败，失去了外转内的最佳时机。2008年初，A老板深感受够了价值链末端成员的苦头，一年到头辛苦，只赚点微薄的加工费；订单多的时为了应对交期，只要不是残疾智障的人，都统统“抓来”充数；闲时，一些熟练的工人也被迫裁掉，人力资源浪费严重，企业产能严重过剩。于是下决心卷土重来，重新启动国内市场。决定开始实施自己策已久的“四驾马车计划”。
“四驾马车计划”具体是：第一驾---国内OEM业务，充实产能，但不采取任何广告投入；第二驾---大流通产品，回笼现金；第三驾---电子商务，主推原装出口的卫浴礼品套装，借助差异化的产品低成本的打入国内市场；第四驾---整店输出，建设自己的品牌和渠道。
2008年3月，A老板极度自信的开始实施自己的“四驾马车计划”了：让自己的外甥做国内市场的总经理，从保健品领域挖来做连锁加盟的职业经理人做整店输出项目；再从美容专业线挖来一个资深美容专业线职业经理做培训；再加上几个后勤人员，国内市场就算初具雏形了。
口炼狱围城
1，整店输出的贸然急进
4月初，当两个职业经理人会合的第一天，尚未来得及深入了解企业的详细状况。A老板突然告诉大家，他自己已经签下沃尔玛一间70平米的铺位作为整店输出的旗舰店，租金为13000元/月，6月1号开张，下令现有的四个人分工不分家，用一个月时间开发60款护肤品，全力以赴围绕旗舰店开业筹备。
这个决定让大家大吃一惊，在来企业之前对于整店输出项目达成的共识是：
从市场环境看，个人护理品整店输出市场已经疲软，（以家美乐，12月坊，美丽小铺等为第一集团，跟进的品牌多达20多个），而且各个品牌的定位，设计风格，产品线，推广手法，经营理念（圈钱短线操作严重，空壳贸易公司居多）各个方面都高度同质化，投资者的信心已经受挫。要介入这个市场，必须要从品牌定位，产品组合，盈利模式，推广手法各环节进行创新，再结合务实诚信的经营理念，以A企业强大的硬件实体作支撑，颠覆行业格局是有相当的胜算把握。但不是现在！
从产品线的配置看，传统的个人护理店需要200-300个单品做支撑，涵盖护、洗护、精油、香水、彩妆、美容工具等品类。产品创新，可发挥A企业的独有的企业资源：增加原装出口欧美的礼品套装，和DIY现场制皂项目，桶装浴盐以及美容食品。但是，A企业在护肤，彩妆类产品的研发是空白，即使通过OEM或者引进工程师，都需要半年时间来准A企业备。
从运作整店输出的企业资源来看，至少需要400—800万，更重要的是需要营销型的人力资源组织结构--需要策划，销售，管理，培训，后勤等近10个单位的团队才能运作，以A企业的现状来看，即使资金没有问题，不可能也没有必要在短期内把团队组建起来。
综合达成的初步规划是：整店输出作为构建自有网络打造自有品牌、实现企业切入国内市场的核心工程，也是长期工程，需精心策划，周密筹备方可上市。
A老板临时的决定打乱了原有的计划，铁心要立刻上马整店输出工程。箭在弦上，不得不发！
在品牌定位和设计风格上，大家一致选择了欧美风情的皇室风格，尊贵、典雅而不失时尚，和众多田园风格的同行形成区隔。但在60款护肤品的开发上，职业经理人和老板发生了分歧：前者主张在品类上既选取行业畅销的常见品类为主，适当增加创新卖点的新品类与对手形成区隔，而老板则主张全部照搬模仿同行的品类，仍未跳出橙花，马鞭草这些窄众卖点的植物卖点品类；在包材选择上，前者主张尽量多元化，亚克力，PET等兼而有之，方能支撑“皇室风格，尊贵、典雅”的定位，而老板则为了成本考虑，全部选用PET的包材（和对手没有区别）；在设计风格上，前者主张走简约化路线，而老板则主张选取国外的大红大紫的设计风格；在膏体的选择上，前者主张质量一定要过硬，尽量一个品种一个配方，而老板则为利润最大化，让现有的洗护产品工程师开发护肤品（事实上护肤品的研发和洗护品是完全不同的领域），一款很普通膏体通用于多款产品（实际上和流通货的质量没有什么区别）。
地域式的50天，全部A老板的全部按照自己的意愿把产品做出来了，在产品定价上，职业经理人和老板又产生了分歧：；老板坚持高定价高利润，一款120克普通设计，普通包材和流通货品质的洗面奶至少要定在45元以上。一款平均“100ML沐浴露+100ML洗发水+50克沐浴盐”的礼品套装要定在80元以上（是综合成本的6倍）。而职业经理人认为：虽然按照品牌定位和风格设计，理应走高定价路线，但是这套护肤产品的包材，设计和膏体不足以支撑高定价，再加上一个陌生品牌根本不可能支撑近两倍于欧莱雅品牌的价位，洗浴礼品套装虽然采用环保包装，设计时尚典雅，国内罕见，但是顾客在选用洗护类产品上首先考虑的是性价比，包装的新颖并非是促动购买和循环购买的第一动机，因此，洗浴套装的定价应该在20—70元之间(已经确保了足够高的利润)。
最终，在护肤品的定价环节职业经理人没有屈服于老板的强势，按照自己的经验和产品本身可支撑的价位定价，洗浴礼品套则维持老板的定价（80元以上）。凭借60多款护肤品、20多款精油香水、20多款单只洗浴产品以及30款洗浴礼品套装总共130多款产品仓促上阵了。6月---9月三个月的实践下来，万幸的是基本上维持在2-3万/月，在13000元/月的高额租金下只亏损少量人工。但是当初所预测的问题陆续暴露出来：护肤产品质量投诉越来越多，店员在给顾客试用过程中发现膏体都很类似，效果也类似，只是香型不同，很难自圆其说；精华素，精华霜没有一点效果；而洗浴礼品套装基本不动销。。。。。
残阵！----整店输出项目根本没有按照既定的正确战略规划进行，被A老板的极度主观和强势分裂得肢零破碎，此时的连锁专卖领域和美容线的职业经理人也颇感无奈。
2，兵败大流通
2008年7月，就在整店输出样板店刚开业不久，A老板从屈臣氏买来几瓶沐浴露和洗发水，要求负责连锁专卖项目的职业经理人按照他的意愿开发大流通产品，并雄心勃勃曰：“中国市场幅员辽阔，保洁和联合利华走城市路线，我就走农村包围城市路线，借助包装差异化，卖点差异化，走三四级市场，就可以实现流通战略，借此产生现金流”。该职业经理衷心苦谏：
其一，洗发水、沐浴露市场至少有500个品牌在做，上有宝洁、联合利华，中有拉芳、好迪、霸王、清扬等品牌，下有无数无名小卒，无论是包装，卖点都被挖掘到极限了，留给厂家的利润空间微乎其微，这是一片红海，而且众多二三线品牌都在两大巨头重压之下呈萎缩之势；
其二，和国内专业做洗发水、沐浴露的厂家相比，A企业根本没有规模和成本优势，欲走三四线市场，作为一个新牌子，若无成本优势带来的通路利润，根本行不通。综合分析，这个领域没有好的市场机会，根本不值得介入。
其三，企业的资源有限，分散不如聚焦。其四，如果真的要介入这个领域，从头到脚的各个部位来看，截止目前为之，最有胜算的可能就是针对染烫受损发质修护这个的品类，还没有集中火力专门主攻此品类的品牌出现，可以作为日化专卖店渠道的补充产品，进驻日化专卖渠道。但潜在的风险是不可避免的被巨头携资金、技术、雄厚财力革新和打压，众多小鬼的模仿跟进，使自己成为第二个“万燕VCD”！
很遗憾，A老板没有纳谏。A老板毕竟是行业生存20年的大佬级商人，企业从小到大，都是凭借自己的智慧和魄力而得来，相信自己凭借新颖的卖点和欧盟、美国双GMP认证的背景就可以支撑高出别人的价位。
于是，A老板自己动手，让设计部设计出两套展品：一套是1000毫升植物概念沐浴露，一套是融合洗面奶、膏霜、面膜、250ML沐浴露、250ML洗发水、身体喷雾、沐浴盐的植物系列产品主打流通批发市场。并从联合利华挖来一个销售经理主推此项目。
8—9月两个月运作下来，该销售经理既是司令又是兵，转过全国四五个省，最后只在A企业当地开发了两个批发商。原因是：1000毫升沐浴露市场上经销商最低的供货价可以达到5.2元，而A企业的综合成本都要8元，根本无法满足通路利润；至于第二套产品，种类太杂，经销商销售渠道不好选择，沐浴盐等品种在中国是新颖产品，走三四线市场无疑顾客很难走量，同样也存在价格比行情高出30%左右的问题。
两个月的实践效果甚微，而A老板则全部责怪销售能力太差，经销政策一丝也不肯松动。最终联合利华的空间兵感到无力回天，A老板理念与市场背驰太远而不肯改变，选择了黯然离开。近十万的库存产品躺在仓库。
3，国内市场--后娘养的孩子
关于市场方面的分歧只是一个方面，在A企业内部，国内市场部面临着更严峻的阻碍：市场部服务于各个部门！虽然A老板三令五申要求重视国内市场，服务国内市场部，但是20年来形成的生产制造型企业的弊端并非老板的指令可以改变：本位主义严重，服务意识淡漠，效率低下，国内市场行情陌生。比如设计部只会美工的职能，而且对于国内化妆品，洗护品的设计风格非常陌生，需要市场部亲力亲为指导；采购部信息闭塞(虽然有200多家上游供应商资源，但是严重缺乏护肤品类包材的供应商以及护肤品包材的甄别能力)，需市场部亲力选择好样板后再交付采购部下单；财务部是上帝，基本不会为市场部提供必要的数据支持；生产部则以外单为中心，所有国内产品的生产靠后；更要命的是企业90%的人都在惊讶“做国内市场有必要促销品，人员支持吗？”。。。。。。造成这种现象的原因，除了多年来外销以产定销的制造型企业本身就有的弊端外，和老板任然沿用个人的强势管理有直接关系，各级管理人员有名头无实权（包括总经理），造成唯老板是瞻，人浮于事，怕担责任的企业文化。总之，国内市场就像后娘养的孩子。
在这样一种内部环境之下，对于以国内营销见长的职业经理人的确是身心的煎熬和历练，没有极大的勇气和毅力是无法坚持下来的。
4，悬崖勒马，重回正轨
2008年10月，正当两位职业经理人苦苦推动企业转型效果甚微，信心即将崩溃之时，全球金融危机爆发。极度自负的A老板也意识到自己一意孤行蛮干是行不通的，于是请职业经理人重新规划企业转型的总体战略战术。
经过对企业资源的仔细盘点和外部市场环境的深入分析，确定了企业国内市场的发展规划----
一， 砍调电子商务项目和大流通产品项目，规避红海，聚焦资源；
二， 国内OEM项目只投入少量平面宣传广告，扩充客户满足工厂产 能；
三， 进驻特通促销礼品市场--将洗浴礼品套装定位于陶瓷，卫浴，家居建材等关联行业企业的专业促销赠品，投放适量行业广告，参加陶瓷展会，启动细分市场，做小池塘里面的大鱼。
四， 进驻头发高端护理细分领域---做国内首家针对染烫受损发质修护这个的品类，主要渠道为日化专卖渠道，构建国内销售网络。
五， 个人护理连锁加盟项目----国内首创“双核驱动”盈利模式，集零售，批发团购，OEM/ODM订单于一体。借助差异化的品类，创新盈利模式整店输出或者整柜输出，构建自己的核心网络建设自有品牌。
其中第三，四两个项目作为切入国内市场的短中期项目，战略功能是利用切割出来的空白市场，快速产生现金流，并构建销售网络。但是由于这两个项目抗风险，抗模仿能力较差，不能作为A企业的长远发展路径，因此，只能作为短中期战略。A企业的核心优势在于卫浴礼品套装设计与生产，抗风险，抗模仿能力极强，因此，调整内容物组合，赋予差异化定位以及合适的价格定位，借助“双核驱动”盈利模式，建立自有网络和品牌才是企业的核心战略。
08年10月—12月，自从调整战略以来，效果明显：将之前A老板开发的库存产品成本清仓，盘回现金流。特通促销礼品市场开展两个月便开发一个大的陶瓷企业客户，创造净利润8万，并且陆续有新的意向客户；而染烫发质修护产品项目已经得到国内部分经销商的认可；最令人兴奋的是“双核驱动”盈利模式推动的连锁加盟项目，已经得到所有前来考察的意向投资者的追捧。
以上项目正在策划筹备的最后阶段，而两位职业经理A企业度过了地狱般的8个月。项目是否真正成功取决于天时，地利，人和以及对于市场和企业资源的深度解析，20009年5月即可得到市场的最终检验。至少是将A企业从悬崖边上拉回到正确的道路上来，并且看到了曙光！A企业转型之路仍很漫长。
口延伸阅读------外销转内销的八道坎
上面这个真实的案例基本上浓缩了很多外贸转内销型企业的许多问题，笔者戏称“我们遇到了最好的企业，也遇到了最差的企业”，外贸型企业最强在生产硬件，最差在软件。
笔者认为需要系统思维，整体变革，方能成功转型。必须跨越八道坎----市场机会关、产品研发设计关、产品关、渠道关、价格关、推广模式关、组织结构关、品牌建设关。任何一个企业想要转型成功，过了上面八道关，就能成功！
一， 市场机会关
2009年，众多的外贸企业加入到国内本来就竞争激烈的市场，如果不深入解读行业竞争态势，分析盘点企业自身资源，找出切入市场的最佳机会点，用传统的思维，传统的产品和模式，那必败无疑！这极度考验决策者对于市场的熟悉程度，思辨能力和创新能力。正如案例中的A老板一样，表面上是对行业国内市场很了解（因为他以前获得了空前的成功，但那是胆量，时势加智慧获得的）而很自负，结果只会撞得头破血流。行业不同，操作模式各异，但有一点是相同的：基于自身企业优势的创新！
二， 产品研发设计关
外贸企业多为客户提供设计板，照单做菜即可。因此在产品设计开发环节其实是相对薄弱的，即使你拿外销的设计风格，不一定适合中国的顾客。如果研发和配方环节薄弱，非一时可以补强，只有借助外面的专业机构了。
三， 产品关
外转内，尽量避免用市场同质化的产品切入市场，可发挥外贸产品优势，加以改良，设计符合中国顾客需求的风格和内容物，辅以适当的价格。差异化的产品本身就是外贸型企业的优势。
四， 渠道关
外销渠道简短，但做国内市场则渠道多样而且相对更长，即使做渠道最短的电子商务和直销，面对的是顾客而非企业客户，这对于没有直接面对顾客经验的企业来讲也是挑战。传统的渠道肯定很多人挤破头，如何根据自己的产品特色和企业资源，寻找到差异化的渠道，这需要操盘手深厚的市场功力。案例中将沐浴礼品套装定位于陶瓷，卫浴家居建材关联企业的配套促销赠品，既解决了零售实用价值不高的难题，又迎合了关联企业寻找创新促销礼品的需求，更规避了六千多家日化企业血拼的传统渠道，发掘出这个蓝海市场。此案例可给予许多启示。
五， 定价关
外贸型企业习惯了成本定价法，在成本基础上加毛利即可。而做国内市场，更多的是采用倒退定价法，充分考虑竞争因素，从最末端的零售价倒推至生产环节，这样的定价模式才更适应市场需求。否则，便会出现案例中的情况。而老板也不应该有暴利的情节，以前做外销赚的太少了，现在我凭差异化的产品就可以赚取暴利。殊不知，超出游戏规则的暴利是玩不了这个游戏的。
六， 推广模式关
外贸企业以前的推广模式相对单一，即让贸易商认可你的企业就可以了，而做内销，除了要说服经销商，更重要的是说动消费者！因此，在推广方面要进行整合传播，需要熟悉国内市场的专业人士操作，而尽量避免自己盲目蛮干。在这里，给职业经理人提两点建议---
其一，你会遇到非常阔绰的老板，老板说“我有大把钱做广告推广，只要你能帮我做好国内市场”。遇到这样的老板，你很幸运，但是别高兴太早，毕竟一个新产品新品牌的成功只靠广告和其他推广方式就可以成功的，你的全盘考虑，为项目负责，为个人品牌负责。别忘记老板说的后半句。
其二，一毛不拔型的老板。遇到这种老板的确是头疼的，做国内市场，没有必要的推广和市场支持，巧妇难为无米之炊！这类老板维持了做外销的商人原则，即“看米下锅”，可能连必要的招商费用都没有，可能连规划促销赠品都不舍得。遇到这种老板，最好不要跟随，理念不对，一切白费！
其三，适当投入型。这类老板既有商人的原则，又有企业家的潜质，该投的绝不吝惜，不该投的绝不浪费。追随这类型的老板一般来讲容易成功。
七， 组织结构关
外销企业是生产导向型，而做内销就要建立以市场竞争为导向的营销型组织，以财务为核心，以营销为龙头！但是说易行难，制造型企业组织运行多年，容易沉淀一种本位主义严重，服务意识淡漠，效率低下的劣根组织文化，空降兵的职业营销经理人是很难推动这样的企业机器转型的，必须要企业主的破釜沉舟方可能有成效。而企业的软环境往往决定了项目的成败，这是很多职业经理人空降到外销型企业之前没有充分预见到的。在实践中，你会发现遇到案例中的职业经理人面临的内部环境是很平常的事。
八， 品牌关
外销转内销的企业，谈品牌还很遥远！借助差异化的产品在市场上立稳脚跟才是最务实的，以产品树品牌，扎扎实实做市场和推广，不要成天抱着品牌说事，品牌不是一天练成的。假以时日，功到自然成！
这个冬天有点冷，找到过冬的粮食和棉被，最终实现内产业转型，两条腿走路。相信无论你手里拿到多么烂的一把牌，都有基于现实的最佳出牌方案。祝愿外销企业明天会更好！
