爱华网近日，为某家居建材领先企业实施了一次预调研。起因是企业上市后反而暴露了渠道诸多矛盾，个别矛盾甚至达到难以收拾的地步。
企业家罗列了渠道五大矛盾：一是厂家和商家的矛盾，各省经销商只知销售赚钱，不知品牌维护；二是省代和分销商的矛盾，省代只知压货，与分销商矛盾很大；三是多产品冲突的矛盾，从主营业务向其他业务拓展的过程中，企业首选体系内招商，很多经销商担心做“小白鼠”，或因资金、能力不到位，不予理会，但若企业体系外招商，又引发原有经销商的抵触情绪，与新的经销商掐架；四是企业作为品牌商和零售商之间的矛盾，该企业也想学宜家，开零售连锁门店，但二者DNA不同，如何处理？五是线上线下的矛盾，该企业有自建电商平台和淘宝电商平台，但都半死不活，经销商不但抵触更在抵制，怎么办？
企业家言语间难掩疲态：“一切责任都在我这个CEO，后面有资本逼着，如果业绩不好，我只有下课。”
以上问题，在国内家居建材企业也很常见，如何对症下药呢？
从系统视角看，企业家所列的渠道五大矛盾实质是利益不平衡、管控不到位所致，背后更深层次的原因是机制设计和组织能力的不到位。
厂商矛盾的本质是量利矛盾，厂家要求省代以量求利，省代却缺乏此理念，属于长期矛盾；商商矛盾的本质是价差矛盾，越靠近厂家越应以量为主，越靠近终端越以利为主，但省代“扒皮”的分量依然严重，属于紧要矛盾；多产品冲突的本质是资源矛盾，同一品牌、不同品类、不同经销商，势必引起老经销商被免费借用自身区域内多年品牌积淀的不公平感，属于发展矛盾；线上线下冲突的本质是定位矛盾，目前企业尚不具备电商销售的条件，线上平台目前定位为销售平台还是职能平台？属于管理矛盾；品牌商零售商冲突的本质是匹配矛盾，从制造企业向零售商转移，成功者寥寥，TCL操作幸福树就是前车之鉴，若无专业零售业团队、充分授权操作，更无胜算，属于战略矛盾。
分析以上矛盾，既是利益问题、也是组织问题，皆需从企业掌控能力着手。企业掌控能力不强，是由于企业没有建立起一条企业主导的营销价值链，如何主导？必须以模式制胜。
企业需要导入“双轮驱动”的渠道矛盾解决方案，围绕“企业掌控渠道的能力”这一个核心命题，一轮以“厂商价值一体化模式”驱动，解决组织管理能力的问题；一轮以“渠道1+n模式”驱动，解决渠道构建及市场操作的问题。
通过“厂商价值一体化组织模式”，使企业从目前的厂商博弈关系升级到厂商战略合作关系。该模式的构建，将从渠道开发、渠道维护、渠道管理三个维度，说清厂商分别的责任和义务，并开发出实操流程和实用工具表格手册。
对企业内部而言，组织问题表现为渠道掌控力和组织自身能力；对经销商而言，以规范化的合资公司模式推进厂商价值一体化。
通过“渠道‘1+n’模式”，以区域平台“1”为主体，带动区域内“N”的联动和发展，用于妥善处理和解决渠道冲突，实现市场细分覆盖，多方主体协同作战。
1.“1+n”的四种区域市场操作方式：以区域平台内二三级企业（或区域代理）为主体、以区域代理商为平台、以区域管理平台为中心、以区域内旗舰店或A级店为核心。
2.解决渠道矛盾：
解决商商问题——厂家平台协助分销商动销；总代转型成物流商或划小区域。解决多产品问题——借渠道“1+n”的厂家区域平台构建位势，完成区域布局。解决零售商问题——区域平台在厂家经营掌控中，与总部步调一致。线上线下矛盾——进行五个步骤的构建：完成区域平台构建；厂家掌控能力及局面形成；统一零售价格；电商平台销售功能发育；线上线下协同。
