爱华网如家发展战略
成立于2001年底的“如家”最早由携程旅行网出资创建，由携程网创始人之一季琦打理，是中国最早的经济型酒店之一。2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团合资成立名为“如家酒店连锁”的公司，首旅集团相对控股。2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO。如家董事会看好其在零售业、连锁业的管理经验，将带领公司在两年内上市的重任交给了他。国内酒店业的翘楚首旅集团和专注于旅行生意的携程强强联手，如家在创建伊始便拥有先天的优良资质，几年来的发展顺风顺水，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。
2002年半年之内开了4家，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底全国开业店数达70家，2006年开业的门店达到120家。
孙坚将如家的发展比喻为“三步走”，城市—区域—全国。如家起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，以及围绕广州、深圳的“华南区”。
2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。投资一家直营店需要资本五、六百万，这家注册资金1000万元的公司，在资金的强有力支持下，已相继投入了两个多亿。进入2005年以来，公司加快了扩张步伐，孙坚已经开始为如家在全国布局，成都、武汉分别成为他棋盘上“西南区”、“华中区”的重点城市。
如家酒店连锁主要采用直营的模式，孙坚认为直营投入固然大，但从投资回报率看却是相当划算的。“做特许加盟店的话，扩张速度会快一些，但只输出品牌和服务，对公司而言，仅仅多收一些管理费而已。”孙坚举例，快餐巨头肯德基在选择特许经营伙伴时是非常慎重的，因为企业要考虑品牌形象。如家在今后一到两年，会以直营为主，“以后做到150家的时候，直营和加盟会是五五开，目前加盟店只占10%。”
一般的酒店管理属于项目管理的范畴，只要把单个项目做精即可成功，而连锁型酒店不是单一的项目，必须组建一套完整的内部系统。“这个系统必须具备极强的可复制性，复制和创造不同，复制有很多成型的模块，关键的工作在于如何将这些成型的模块放在平台上。”
将利用连锁业经验，建立强大的系统来支持如家服务标准的统一性，做到品牌统一、服务模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、品牌文化统一。
资金饥渴
如此的扩张速度需要巨大资金支持。据了解，如家的扩张主要以直营店为主，只有少量的特许加盟(不超过20%比例)，因此，大多数门店都需要如家真金白银的投入。
“到目前为止，如家的资金投入都来自于几大股东，希望上市以后能在一定程度上缓解资金压力。”孙坚透露。
按照现有的市场投入，经济型酒店每间客房约需5万元的配套装备，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期平均投入需要约600万元。按如家上述发展速度，未来五年还需持续投入近20亿元用来圈地扩张。
据了解，如家近几年以来的客房入住率基本都保持在90%以上，利润率约15%。照此推算，一个120间客房的标准店，按客房均价200元计算，每年的销售收入约700万元，净利润约110万元，一个店至少需要五年才能收回投资成本。去年如家的销售总额为2.7亿元，净利润4000万元，依靠自有资金扩张显然远远不够。
因此，孙坚认为，未来几年，当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，有必要加强特许加盟的发展方式。在国际上，经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟，美国“速8”也正在中国大量复制加盟店。
特许加盟即品牌输出，业内一般都以五年为一个租用时段，费用大约30万-40万元。特许加盟方式扩张可以减轻企业迅速膨胀带来的资金压力。
但孙坚认为，品牌输出首先需要有一个强势的品牌，而目前国内还没有一个真正强势的品牌。这个行业正处于起步阶段，因此首先要摸索出成熟的运营、管理、服务模式，建立一个行业性的游戏规则，才有机会建立权威的、能得到市场认可的品牌。
