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一、企业危机状况日益严重，已经到了需要系统治理的时候
根据零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司于2003年8月共同合作完成的“企业危机管理现状”调查结果，被访者认为：45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。这犹如人的身体，有一半的人都处于亚健康甚或重度疾病状态，紧急体检、加强锻炼、吃药治病成为当前中国企业界的当务之急。
近期的德隆危机，有人估计损失不会少于200个亿，连带十余家上市公司陷入危机之中，多家银行被卷入，无数民间委托理财被套牢，被人推崇备至的德隆模式被颠覆，民营企业开始反思，上市公司开始反思。
二、企业危机的类型与特点
我们这里说的“危机”，不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，而是指不论客观还是主观因素、抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。
从零点调查的调查结果来看，当前企业最经常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机，中选率分别达53.8%、50.0%和38.7%。
每一种危机都可以给企业带来巨大的危害，其中影响最为严重的则是财务危机与媒体危机。这两种危机足以在顷刻间致企业于毙命。西方国家流行的“现金流为王”思想就是财务危机的重要表现，原百富勤、爱多、巨人等企业的破产都是缘于现金流的困难；媒体危机常常是导致企业一切危机总爆发的导火索，以前的蓝田危机、近期最典型的德隆危机都是缘于媒体导火索的起爆。这两种危机，一旦爆发，甚至企业都来不及采取补救措施。
就拿最近的德隆危机来说，德隆出事之前，相信与之关联的诸多大公司老板都可以自信地拍胸脯：德隆，楷模呀，我们的经营十分正常，我们的合作十分愉快。事实上，如果看公司的财务报表、访问公司的员工或者听有关人士的介绍，大体都会得出相似的结论，甚至在德隆崩盘之后，公司内很多员工还抱有天真的幻想，通过自己购买公司股票、帮公司度过难关。直到传出某上市公司董事长以死逼债、著名经济学家请辞独立董事、某著名高校金融研究机构不慎卷入、一大批上市公司突然变脸等消息，人们才恍然大悟，原来隆德的危机如此之深之广！相关公司的合作竟然有这么大的地雷。形象地讲，直到看似十分健壮的一个巨人轰然倒下之后，人们才说：哦，原来他早就有这么重的病！
德隆危机这件事情，说明了几个问题：
1、企业危机常常比较隐蔽，甚至于一些资深的专家也难以察觉。有几位颇为著名的经济学家就在近几年不遗余力地为德隆唱赞歌，我相信，如果他们真的发现德隆有这么大的隐患的话，一般不会做枪手的，毕竟，这些人还是很注重自己的名声的。问题就出在专家的专业性上：经济学家可能十分懂经济，但不太懂坐庄。德隆的风险，老股民都知道，没人敢碰，德隆后来造了很多噱头，股民还是不敢碰，但是股市外的专家、学者、企业家相信了，被蒙蔽了双眼。这犹如著名的外科医生也难以查出白血病一样。所以，发现问题需要全面体检，解决问题需要集体会诊，仅仅靠某一科的专家是难以把握问题的实质的。
2、危机爆发具有紧急性。危机一旦爆发，常常势不可挡，既具有突发性，又具有快速扩散性。企业如果不能早做预防，常常促不及手。例如德隆危机，一旦发生，跟它有较大关联的所有公司，几乎难有幸免，大多惨遭毒手。有些危机，在事发后进行快速处理，还是可以扭转局势的。有些危机，如果不及早发现、及早治疗，发现的同时就是寿终之时，德隆危机给关联公司的危机就是这种性质。
3、危机传播具有公开性。俗话说：好事不出门、丑事传千里。危机的传播，常常会导致事态严重恶化。企业出现财务危机，其结果是形成危机连锁反应，所有的资金链条顷刻间土崩瓦解。德隆是这样，前几年故去的“爱多”也是这样。其实，这几年中，德隆一直处于“拆东墙补西墙”的资金危机状态，由于没有公开暴露，仍然能够玩银行与上市公司于股掌之间，但是这种情况一旦公开化，“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”。
4、辨识企业危机，通过企业自身的预防与检查常常难以奏效。这犹如通过提高患者的辨识能力来监测疑难杂症一样，毕竟不太专业，还容易形成疑神疑鬼的毛病。企业管理人员、甚至是最高的管理层，对于企业重大危机，难免有防不胜防的时候。这与管理人员本身的社会经验与专业知识有关系，比如某董事长，从其行为来看，是相当负责任的、有良心的一位企业领导，但由于难于识破危机真相，以致误入歧途。
5、危机具有双重性。危机中孕育着机会，当然，这种机遇一方面有可能是给危机企业带来的，另一方面，更多的机会留给了其他企业。
三、企业危机事前预防胜于事后处理
人们常常十分关心危机的处理手段，这正是“临时抱佛脚、病危之时才寻医”的具体表现。关于如何处理企业危机，已经有很多的人有过很多的言论。从GOOGLE上搜索关键词也证明了这种现象，“危机处理”的频度是“危机预防”的3.6倍，在“百度”上的比例是22倍。
实际上，大家都知道，一个人要想活的长、活的好，仅仅“临病求医”是远远不够的，进行经常性的身体检查预防疾病更加重要，企业也是如此。
有些危机仅仅是公众信任危机，并非企业自身出了问题，这样的危机通过一系列危机处理手段基本可以摆平。但是有更多的危机是蕴藏于企业的肌体之中，一旦犯病，药不可及。例如德隆危机，出事了，其实也没有太好的办法，是硬伤。若论结局，德隆自不必说，能比当年的起点高一点就不错了，至于委托理财的企业、为德隆贷款的银行，金钱早已化作蒸发的市值，又能有什么灵丹妙药可以医治呢？！
所以，我们认为，对于一个庞大的企业，防患于未然的重要性远远高于病后的治疗。
四、借助于“外脑”诊断企业危机是企业的必经之路
企业进行预先防备、防危机于未然是必须的。有人认为，只要企业建立自己的危机预防与处理系统，就可以高枕无忧。从零点调查的结果来看，52.3%的企业中设有专门的危机管理团队，其中46.8%的管理团队由高层管理人员全权负责，34.1%由高层管理人员和高级公关经理组成。好像已经搞的很不错了，为什么还会出现许多致命的危机？我们认为，通过自身的监测是远远不够的，有道是“医生都难治自己的病”，问题在于“只缘身在此山中”。
若论公司治理的完善，当推上市公司。但仍然造成“以死追钱”的状况，仍然造成著名经济学家独立董事的无奈辞职。一方面是由于管理层对问题的认识不够，另一方面也说明，企业通过自身的诊断方法或者能力，还难以发现较深层面的疑难杂症。借助于“外脑”帮助诊断是企业绕不开的必经之路。
五、企业如何进行“体检”？
如果说咨询公司是企业医院，那么咨询顾问就是企业医生。企业生病，当然愿意找名牌医院、专科医院、知名医生，原因在于他们的经验、他们的先进设备、他们的先进方法。
零点前进咨询有限责任公司的“H－S企业危机管理诊断模型”，就是借鉴国际先进咨询手段、结合中国国情，对企业进行专业体检的先进工具。该模型包括21个一级检测指标、81个二级子指标，可以对企业管理的各个方面进行风险评估。
例如，对于财务危机的判断指标，包括：应收帐款未收回数量及期限、财务计划没有完成或某些指标低于预期值、运营资金严重不足、持续好几年亏损、企业筹集资金形式严峻、票据贴现增多透支增加、贷款递增达到极限、银行终止融资、购货定金延期支付、企业借高利贷、公司股票出现异常等子指标。我们提到的德隆危机，在财务方面就具有不可能抗拒的世界上最高的风险：德隆大举借高利贷（美其名曰委托理财）、股票十分异常（全球股票无论业绩好坏都有涨落，中国股市风雨飘渺3年多，唯独德隆股票纹丝不动）。股市有句话：德隆是庄股时代的杰出代表，德隆不死，庄股时代就没有结束。在此，我相信德隆高层深知自己的危机程度，似乎不需要我们为他诊断，但是对于许多与德隆有关联业务的公司来讲，对自己客户及合作方的危机程度还是需要有深度考察的，尤其是具有深度合作的生意伙伴。例如，前面提到的十多家上市公司的委托理财，如果能够对自己公司的危机程度做一个风险评估，肯定会涉及到德隆的风险问题，就可以避免事前盲目理财、事后痛心撕肺。
针对以上指标，在诊断过程中，我们采用的方法主要包括：结算表危机测试法、收益表危机测试法、资产负债表危机测试法、野田式危机测定法、商品结构危机测定法等等。这犹如体检过程中的量血压、照B超、做CT。通过一系列的检测手段，对企业危机的各项指标就有了十分详实的数据，都可以换算为企业在各项经营管理方面的危机指数。
在对企业危机程度进行诊断评测之后，一方面为企业领导指出了企业当前存在的主要风险，一方面也会提出企业解决主要危机的一些策略，同时，还可以帮助企业建立企业自身的危机预警系统。这就相当于帮助病人学会简单的检查及危机状况处理方法，虽然十分系统并且全面的检查还需要定期（一般1——2年一次）聘请咨询公司来进行，但是，经过培训后的企业，在自我预防与强身方面的能力还是会得到极大提高，尤其是当前社会的市场竞争，犹如风高浪急的大海，企业不学会一套规避风险的手段，是很难立足、很难成长为百年老店的。
