爱华网第二类，“童叟无欺”的诚信意识
“诚信为本”、“诚信经营”——说到诚信，这是一个再古老不过的话题了，可要真正落实好却是很难的，尤其在物欲横流的今天，追逐利益的最大化成了一些人的行为准则，因不讲诚信而招致经营失败的企业案例比比皆是，从国内的南京冠生园事件、银广夏事件、蓝田事件、马皮阿胶事件，到美国股市的安然、世通事件等案例，我们可以清晰地看出，“缺乏诚信症”是目前企业经营中高发的顽症之一。我们的企业还在进行着一场场“欺诈游戏”，企业一旦没有了信任感，其后果是十分可怕的。市场经济并不是“智力游戏”，比谁比谁更“聪明”，它需要的是信任与合作，任何的欺诈行为只能对诚信社会造成致命的伤害。我们之所以要推崇诚信意识，就在于诚信是一个企业持续发展的源泉，是防范企业危机的软武器，诚信意识的缺失，就是企业危机的来临。只有本本份份地经营，诚心诚意地构筑企业的诚信资本，才可能躲避和远离企业危机。雅戈尔集团董事长李如成曾说过："市场经济是老实人经济。"在假冒伪劣产品充斥市场，服务质量低下，买卖经营坑蒙拐骗一度甚嚣尘上的时候，雅戈尔曾先后推出衬衫、西服质量坦白活动：衬衫选定付款后，可以进行拆包检查，当场发现质量问题有奖，还可委托专门质量测试机构进行技术性测试并承诺承担测试费用；西服则明列近20项关键部位技术要求，请顾客予以鉴辨评判，若消费者发现所购西服与质量坦白书上的技术要求有差异，即可投诉，诚实的经营保障了雅戈尔集团的持续快速发展。
第三类，“敢于否定自我”的创新意识
面对新世纪经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新已日益成为企业发展的关键因素。企业的持续发展能力取决于企业的创新能力，而企业的创新能力则主要取决于企业的创新意识，创新意识是企业持续经营的内部驱动力。对于企业，特别是对于发展到一定的规模或有了一定的成功业绩之后的企业来说，其创新意识往往显得更为重要，部分企业的领导者和员工对致使企业辉煌的产品策略、产品定位、市场策略、产品技术等存在难以割舍的依恋心理，在一定程度上形成了“以不变应万变”定势经营思维，福特T型车辉煌的没落、IBM在PC领域被苹果公司所逼等诸多“因守旧而（败）亡”的案例说明，不肯创新就预示着死亡。试问，国内外哪一家百年老店不是敢于创新的先行者，哪里有经久不衰的“长寿产品”和持续增长的市场空间？企业经营并非是“价值交换”的一元模式，而是包括经营环境、销售策略、产品定位、市场细分、消费需求、供应链、行业经济等多元因素在内的多元经营模式，无论其中哪一因素的不利变化都会导致企业经营危机。
提到企业创新意识，就不得不提到我们的“老字号”品牌。“老字号”长期以来一直受到消费者的信赖和支持，然而那些曾经走过无数辉煌的“老字号”，在竞争日趋激烈的今天，依然栩栩生辉者为数不多，有的甚至已成了陨落之星。统计数字表明，目前中国约有70％的“老字号”已寿终正寝，幸存下来的也大多处在风雨飘摇之中。勇于创新的“老字号”，才有获得“新生”的机会：全聚德生产烤鸭汉堡，大搞中西合璧；东来顺引进电子技术进行管理；同仁堂举办符合时代消费主流的营销活动。而同为“中华老字号”的“王麻子剪刀”于2003年1月25日申请破产，一个有着数百年历史的老字号，为何走到了申请破产这一步？分析“王麻子”身陷困境的直接原因就是，一味死守着“老招牌”不思进取，产品开发迟缓，技术创新不够。总结正反两方面的实例可以看出，创新是“老字号”生命力能否延续的精髓所在。
企业的持续发展取决于企业的创新能力，并非是说，只要创新就能远离企业危机。可口可乐“新配方”事件和铱星的陨落事件证明，脱离客观事实条件、盲目的创新，同样会带来企业危机。
第四类，“无所不及”的沟通意识
三星集团公司主席李健熙主席是一个强势的领导者，也是狂热的汽车爱好者，在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题，但是很多三星的高层经理心里都很清楚，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40％，已经存在的世界级品牌还在为瓜分市场激战呢。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。这时候他才感到震惊：“为什么当时我说要上马的时候就没有一个人反对呢？”
沟通是危机管理中最关键的两个字。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的功课，这些沟通对于危机带来的影响有最好的化解作用，这种沟通对企业来说应该是个长期的工作，并不是危机来了才开始“临时抱佛脚”，企业必须树立“无所不及”的沟通意识。
危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要使员工明白应该如何避免或缓解风险，阐明如果情况变糟应该做什么，并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持。新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。在中美史克PPA遭禁事件中，在事发的第二天中午，中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”
危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。媒体是企业与公众沟通交流的窗口，这个窗口必须在平时擦得明亮干净，保持交流畅通无阻。在危机事件中，媒体的配合往往起着关键性的作用。现代生活的社会化越来越高，人们的社会意识越来越浓，这意味着一个企业的危机不再仅仅是企业自身的事件，而是与广大社会公众有关的事件。人们希望了解事件的原委与处理结果，及与自己的关系如何，这是只有媒体才能胜任的角色。另外，危机事件中不免有种种毫无根据的猜测、小道消息四处流散，混淆是非，扰乱人心。企业必须及时通过传播媒体将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。
向主要受众和有关各方(不仅是媒体) 发出的所有信息内容必须简洁并保持一致。
第五类，“顾客利益至上”的公众意识
“顾客就是上帝”，这一企业经营的常识在危机状态下表现得更为突出。危机发生后，企业要勇于承担责任，保障顾客的利益，经受住危机对企业的考验。
在98年的三株常德事件中，湖南常德一位老人因服用三株口服液致死，其儿子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株公司对危机的到来没有做好处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后官司打赢了，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。 这是一个中国中小企业处理危机的管理方式，几乎在类似的情况下，一个美国企业又有另一种处理方式。在泰诺事件中，由于疗效独特，产品问世后迅速占领市场40%以上的份额。但一段时间后，芝加哥州竟传出有7人服用该产品而死亡的消息，其中还发现剧毒氰化钾成分。一时间舆论大哗。此情此景，泰莱诺如何渡过难关? 第一个星期，该公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用泰莱诺产品。后来警方终于查出60份收缴来的含有氰化钾成分的泰莱诺上面均有针孔，由此可以证明是有人有意陷害。于是，泰莱诺又铺天盖地地发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会。会上，“泰莱诺”公司出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新泰莱诺胶囊。第三个星期，“泰莱诺”公司再次铺天盖地地做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支持，并逐步发展起来。
当然，想仅靠这五类意识来对付企业危机是不全面的，除此之外，还得有详实的危机管理计划、完善的危机组织、全面的沟通策略等多方面的系统准备，才有可能战胜企业危机。
