爱华网“统计管制”（Statistic Control）理论是萧华德（Walter A Shewhart）任职贝尔电话实验室期间，将数理统计理论运用于流水线生产作业模式下的产品质量控制而研究发展出来的一套管理技巧。
1940年代，戴明博士在美国农业部任职期间结识萧华德，“统计管制”最终成为戴明构筑其质量管理理论体系的重要组成部分。远渡重洋之前，戴明曾极力想在美国本土推广运用他的质量管理理论。曲弥高，和弥寡，尽管受到戴明培训的中层管理人员群情踊跃，然而，美国企业界的高级管理人员们置之惘然。
1950年代之前的日本，消费品的品质与质量与中国现代经济发展阶段下的市场情况何其惊人地相似，是以廉价而且低劣享“誉”全球的。后日本经济时代，亚洲四小龙经济腾飞的初期，其资本原始积累尚未完成的阶段，其产品价廉质低的评价，同样也是言犹在耳。宏观经济的发展，很难说有什么特定的规律，局部和区域经济的变革，却还是有一定的踪迹可循。
二战中，适应战争效率和效益的需要，日本军政当局把科学家分为好几组，小柳贤一领导的一组，战后更名为“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Science and Engineering，简称“科技连”），继续维持运作。1948至1949年间，一群日本工程师接触到萧华德方法，并产生了浓厚的兴趣。1950年3月，JUSE常务理事小柳贤一邀请戴明前往日本，为相关人员培训讲课。
反思美国本土的失败，戴明清醒地意识到，质量管理是企业最高当权和决策者不可推卸的责任，质量管理的成败与责任，命悬于企业最高管理者一身。
不知道是出于对管理技术或理论的尊重，还是对战胜国的尊重，抑或是对美国军事占领当局的尊重，1950年7月，JUSE领导人、经团连（Federated Economic Societies）主席石川一郎接纳了戴明的观点，安排戴明与21位日本企业界重要领袖直接会面和探讨，其后戴明更不断地接触到了大量日本大企业的高层经营管理者。
多年以后，部分相关人士告诉戴明，虽然他们私下觉得戴明“不出五年，日本产品将会入侵世界市场，届时日本将与世界最繁荣的国家并驾齐驱”的预测乐观得离谱，但日本人当时已经失去一切，也没有什么好损失的了，于是暂时咽下了心中的疑虑。有了产业界的支持，日本科技连开始采取大规模行动，积极地组织各企业的管理人员、工程师以及工厂领班们学习控制、改善品质的基本统计方法，对统计师及工程师们，则授以更高深的统计理论。
除了“统计管制”之外，戴明质量管理理论的核心集中体现在他所阐述的管理十四要点上（《转危为安----戴明管理十四要点的理念与实践》，戴明著，钟汉青等译，台湾天下文化出版有限公司）：
1。创造永恒不变的目的，改善产品与服务。
2。采取新哲学。我们正处在一个由日本所创造的新经济时代，美国式的管理正受到各种沉疴痼疾所困扰。
3。不再依赖大量检验。
4。不再以价格为采购的单一考量。我们不应再让价格来决定产品或服务的品质、价格以及竞争力等。日本的管理者早在1950年就开始实施进料检验，并与每一家供应上建立长期忠实而互信的工作关系了。……他们认为改善进料品质的最佳方法，就是和每一家供应商做合伙人，一起合作。
5。持续不断地改善生产与服务系统。品质在设计阶段就要建立。一旦计划着受进行就太迟了。设计是以团队进行，是最根本的要求。还要不断改善测试方法，愈来愈了解客户的需要，了解他们使用这项产品的方法，与可能发生的误用。
6。建立在职训练制度：训练必须重新解构。管理层必须接受训练，从进料到客户都必须彻底了解。其中的中心问题时，要了解“变异”。
美国最大的浪费，便是不能善用个人的能力。虽然美国的教育制度饱受批评，其实人们在听我说明完生产线员工的挫折，以及他们急切想贡献自己的心情之后，常常都会惊讶于大部分生产线工人多么心灵手巧。除非除去那些妨碍工作的因素，否则花在训练上的时间与金钱都会白费。
7。建立领导体系：管理者的工作不是监督，而是领导。管理者应致力于改善的根本，也就是建立起产品与服务的品质意念，然后将这种意念转换成设计及实际的产品。
8。排除员工的恐惧感：除非处在一个有安全感的工作环境，否则就难有最好的表现。恐惧感是多面的，各种形式的恐惧感都有一个共同点，那就是比不过别人的绩效与不实数字而感觉失落。
9。撤除部门的藩篱：研究发展、设计、物料采购、销售、进料验收等人员，必须了解生产与装配中所使用的各种物料与规格。服务人员往往可从顾客那边获得许多有关产品的情况，可是许多公司却没有一套制度可循，应用这些资料。一项即将问世的新产品应该在一开始时，就由设计人员、销售人员、工程师们共同参与。公司内部上下都要团队工作。
10。取消给工作人员看的标语、训示及目标：海报、标语、宣誓等活动，可能会让品质改善与生产力的提高，迅速看出成效，并得以消除一些明显的特殊问题。但是时间一过，改善就停了------甚至遭到最后被视为是一种骗局。今后，管理者必须了解系统的改善是他们的责任。
11。（a）取消工作标准量：工作标准、生产配额、激励奖金与按件计酬制度，很明显地反映出管理阶层不了解且无法提供适当监督的窘境。这种损失是很惊人的。“分红奖金”更是推波助澜。（b）废除管理人员的数值目标。
12。去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍。
一个人如果感觉自己的职务很重要，就会尽力工作。如果他以工作为荣，同时参与“系统”的改善，就会觉得自己身居要职。依我的经验，人们多半能面对各种问题------除了“人的问题”以外。他们能够长时间工作、面对萧条的业务、面对事业，就是不能面对“人的问题”。另外，要给员工以工作为荣的机会，少数对工作不关心的人就会因同事压力而感化。
13。鼓励每一个人自我教育与改善：机构要的不只是良好的人才，而且还需要那些能够自我教育与改善的人。
14。采取行动达成转型。
“十四要点”之外，戴明还谈到了美国企业管理存在的“七项恶疾”和众多“障碍”。虽然不无道理，但似乎言未及意。
戴明显然注意到了长远目标、流程改善、系统思维、管理哲学、以人为本、系统运作、团队精神、领导人管理责任与义务等多方面的管理问题，但是，他将解决问题的关键依旧放在了“质量”上。
质量是结果，而不是方法本身。从质量角度切入，导出一系列科学、合理的管理理论和方法，绝对不失为一条正确的道路，而将结果当成方法本身，显然值得商榷。
戴明全盘否定竞争概念、否定绩效评估、否定目标管理，显然偏离了管理的“中庸之道”。他确实提出了以人为本的管理哲学，但却没有将它作为其理论的根基和重点。在真正“以人为本”、恪守“中庸之道”的前提下，将竞争、绩效评估、目标管理作为管理的一种手段，而不是管理的全部，应该是利大于弊的。
是戴明成就了日本人的管理文化，还是日本人根深蒂固的文化成就了戴明的质量管理理论？这恐怕是一个还没有人曾经提出、或者敢于提出的管理问题。
同样执著于生产流程的改进与改善，与弗雷德里克·泰勒相比，就实践上的成就而言，从日本到美国，戴明显然远胜于泰勒。就理论成就的广度而言，戴明也比泰勒更高一筹。然而，就理论成就的深度而言，泰勒在其后半生长期的失意中领略到了人性的可能与作用，戴明则在后期一帆风顺的成就中可能忽略了重视这一点。
戴明最伟大的贡献在于，以他的理论和实践充分证明了高质量与低成本是鱼和熊掌可以得兼的。这也许就是管理的艺术性所在。
戴明的著作中，列举了相当多企业管理日常实践中的实战案例，对于有心钻研提高企业运作效率的管理人员来说，是一种很好的培训和指导教材。当然，就像戴明无数次强调的一样，管理是企业领导人不可推卸、不可逃避的义务和责任，没有企业最高管理人员的积极参与和推动，管理人员再好、管理方法再优秀，什么事也不会发生。
