爱华网——比较三星、索尼与TCL的品牌全球化 在跨国公司强势品牌成为全球经济主体的今天，一个后发展经济体的本土品牌，如果没有坚持自有品牌价值主张的气质，很容易出现“拉美化”。“弱势地区能否出现全球性大(品牌)公司”？科尔尼公司的一份研究报告说明，像汇丰(中国香港)、索尼(日本)、三星(韩国)、塔塔(印度)这些产生在后发展弱势地区的大企业，有一个共性：都有在跨国品牌垄断压力下创建自主品牌的勇气与格守价值的信念。 数字融合革命的领导者的三星 TCL是中国公司全球化的公司，最早利用制造优势通过OEM与ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的全球化尝试。1997年金融危机席卷了整个亚洲与波及了全球经济，由于各自的商业价值主张上不同，TCL与三星在面对压力时进行了不同的解读，一个更多从贸易的视角去看待市场从而看到危机四伏，一个从全球经济的品牌核心技术、品牌创新的持续发展去看待，从而看到了世界经济向数字化大转型的机会。最终两个品牌出现了不同的结局。 对价值信念的坚守使三星全球化过程中最为关键的因素。上世纪90年代初，李建熙在一个国际博览会上宣布三星开始品牌再造，走上“壮士断臂”的路线，在一个时间里，宣布停止低端产品生产，同时三星产品在欧美市场全面退出沃尔玛、家乐福、麦德龙等超市。不到10年时间，三星在国际市场上基本完成了品牌的高端化再造。 在1995年，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，三星2000名员工在李建熙的带领下，把5000万美元的问题手机、传真机、无线电听筒碾成碎片。因为他们相信品质是一个高端品牌必备的前提，也是品牌全球化的第一要素。 1997年，亚洲金融风暴韩国难以幸免，各大企业集团恐慌度日。同样三星也不堪重负，在新罗饭店召开了关系三星转折的“生死对策大会”。并基本确定半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组、移动电话技术等作为三星数字技术发展的核心产业。并在1999年的三星庆典上宣布“数字融合”战略，即未来成为“数字化融合革命的一个领导者”的计划。并在最为困难的情况下加大研发投入，2004年投入46亿美元，不亚于英特尔、微软等全球一流品牌。三星在研发进行持续的巨额投入，同时进行高端品牌的定位与以消费者为导向的高效运筹构成了三星著名的“战略铁三角”。 三星在市场上新产品与高端品牌来获取高额利润，再通过高额利润来支持研发来实现更多的新技术与新产品。三星对数字技术的执着配合高效的市场运作水平保证了从技术到品牌价值之间转换的有效性。在危机与世界经济数字化转型期，三星从一开始就抓住了它全球化品牌要害的关键：价值、核心技术、品质，从而使三星走向了“数字化融合革命的领导者”全球化品牌发展轨道。 二战废墟上站起来的索尼 20世纪50年代，索尼公司创始人盛田昭夫和井深大就树立了打造全球性公司和全球强势大品牌的远大目标和宏大愿景。他们意识到，索尼要成长为真正的全球性公司和全球强势大品牌，实现真正的品牌全球化是必须全面突破的关键性难题。就一直专注于把索尼品牌塑造成个人生活中成功的标志。 但是，对于创立不久的索尼来说，尽管实现了产品创新和销售业绩上的突飞猛进式的增长，索尼还只能算是日本本土上的一个小小的暴发户。那么如何才能使索尼走上世界？有足够大的决心、足够多的勇气甚至不惜冒险是索尼品牌全球化战略必须迈出的第一步。 1953年盛田昭夫对荷兰皇家飞利浦电子公司进行了考察，已在世界范围内建立起广泛声誉和美誉的飞利浦竟然坐落在一个又偏又小的老式农庄里的眼前实景，给了盛田昭夫莫大的启发，使他信心倍增，更坚定了把索尼打造成全球强势大品牌的信念。他在给井深大的信中说：“如果一个人在又小又偏的农庄，连他都能建成一个大型、高科技、有全球声誉的公司，就像“飞利浦”那样，可能，只是有这个可能，索尼在日本也能做得到。” 正是在这种冒险精神的鼓舞下，1953年索尼公司冲破重重险阻和困难，实现了一个名不见经传的日本小公司从贝尔实验室购买晶体管的关键技术的“神话”，在1995年成功推出全世界第一台晶体管收音机，1957年推出第一款便携式晶体管收音机，奠定了索尼在世界消费电子行业的领先地位。 如果让索尼在迅速扩大销量和保持高质量、高档次的品牌形象作一个慎重选择的话，索尼宁愿选择后者、牺牲短期利益，也不愿意靠生产质量差的产品、甚至自低身份成为本地非常畅销的大路货而赚取大把利润。 1955年，索尼创造出全球第一台小巧实用的晶体管收音机。创始人盛田昭夫亲自带着样品去纽约开拓市场。当时有一个经销钟表的销售商独具慧眼，看好索尼的这款晶体管收音机。愿意出价购买10万台收音机，当时的货款几乎相当于索尼全部资产的数倍，条件是收音机上要打上销售商自己的标志而不是索尼的名字。如果当时索尼接受了这个条件，马上就可以拿到研发新项目所需要的全部资金。盛田昭夫果断地拒绝了这家销售商，并告诉他们说：“50年前你们的牌子和我们的名字现在这样毫无名气，我向你保证从现在开始再过50年，索尼的牌子也一定会象你们的牌子那样出名。”2001年，那家销售商还是一个钟表商，年营业额1000万美元。而索尼的营业额则达到600亿元，成为一个声誉卓著、傲视全球的消费电子巨头。 20世纪80年代，在商学院教授大声呼吁品牌全球化的“着眼全球，着手本地”策略时，索尼开始推行品牌全球化的理念：“全球本地化”。并在集团公司范围内对企业结构进行了“全球本地化”的改革。公司引入战略业务单元的概念，把海外独立的业务部门纳入母公司的控制下。 在全球化过程中，对品牌价值的承诺是索尼品牌全球化的精髓和核心。关于索尼的品牌使命、业务领域、品牌DNA、品牌定位共同构成了品牌的核心。如索尼的品牌使命：索尼梦想世界，个人娱乐平台；索尼品牌DNA：不断进取，追梦创新；索尼品牌定位：doyoudreaminSony?索尼品牌管理原则要求，无论索尼品牌扩展到任何一个国家和区域，关于品牌的核心识别不能改变。在这一核心的要求下，索尼在本地化过程中对营销、广告、促销和产品执行应基本上使本地有充分的自主权、主动权，以更快速、更好地适应当地市场的需要。 在今天的日常生活中，“索尼”已经不知不觉遍布生活的每一个角落，就像你之于自己的影子一样的形影不离：你购买索尼影业公司的《霹雳娇娃》、《黑衣人》和《蜘蛛侠》DVD，你用特丽珑电视（Trintron）收看电视节目，你用随身听（Walkman）听MP3，你用VAIO个人电脑处理个人业务，你用索尼手机和朋友保持联系……显然，索尼已经成为人们的一种生活方式。 “世界级中国企业”的TCL TCL（TCL全名：“TodayChinaLion”今日中国雄狮），一个非常有寓意的名字，也可以看出作为创业者李东生胸怀大志的理想。TCL很久以前做录音磁带，和香港人合作，借了5000元，有的出技术，有的出地方等就这样发展起来的，在80年代，做了TTK磁带，再做电话，最早的那种转盘的电话，起名叫TCL，在当时TCL在国内是唯一一个用英文注册的。在国际化尝试上，借助香港平台这个优势进行转口贸易。91年和南方通讯合作，进行上市，后来做地产、做电话、做电器。97年的亚洲金融风暴，使得中国转口贸易遭受了严重的打击。国内大部分企业从商业贸易的视角去看待这个亚洲商业史上的里程碑。面对反倾销等措施的封杀；面对众多跨国巨头的“围堵”；面对构筑森严的贸易壁垒；如何在国际市场的激烈竞争中杀出一条血路？成为TCL发展最为核心的问题。特别是在欧美发达国家，由于较少直接接触经销商和最终用户，容易受制于人。必须掌握终端渠道，这是在危机中TCL最为深刻的认识。 以市场为先导，是ＴＣＬ一贯坚持的策略，在国内市场如此，在国际市场同样如此。要成为世界级企业，就必须与跨国企业进行面对面的交锋。从１９９８年起，ＴＣＬ就制订了海外市场拓展战略，直接开展国际业务，陆续在越南、印尼、菲律宾、德国等地建立了生产基地，并在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售机构或设立商务代表处。ＴＣＬ要先后收购了德国施耐德和美国ＧＯ－ＶＥＤＩＯ公司，获得了绕过贸易“封锁线”的新鲜经验。接着ＴＣＬ将通过与汤姆逊全方位的合作，利用汤姆逊的品牌、市场、服务等方面的现成渠道，直接“空降”欧美获取市场绿卡。然而TCL收购的是欧洲老品牌，汤姆逊几乎已不怎么生产彩电，施耐德在德国也是破产企业，阿尔卡特手机在法国也不怎么强势。当然这并不是问题的关键，TCL在整合过程中没能发挥出它们各自的优势，特别在企业并购过程中的文化与价值融合上。 TCL不尽人意的跨国之旅招致了不少的非议，根据200年报，。在国内市场上，TCL进军IT的吴士宏下课，万明坚TCL手机的“宝石攻略”也风光不在，两个人物的风起月落难道是偶然吗？据中国经营报报道，2005年上半年TCL在中国市场的份额已经滑到第九位。2005年10月TCL将其全球业务划分成“六大利润中心”，国内市场不惜血本的“幸福树计划”。其实，这些整改依然是从营销的角度看待市场思维的继续。都是战术性的策略，而不能替代战略的选择。这是国内公司普遍企业思维，是“生意型”的，而非“企业型的。 TCL的当家人李东生在2001年公司20周年庆典中，总结了TCL的两大战略失误：一是没有抓住国内通信产业发展的机遇；另一个失误是多元化的问题。这就是在TCL集团内广为传播的“反思20年”。客观的讲，李东生的坦诚很值得赞赏，但并没有深触到企业发展支撑原点上，那就是缺乏一个的价值理念。 中国大部分企业的成功都是“机会驱动型”的，这种成功很容易让我们产生对过去成功经验的依赖，以为凭借过去的“绝招”就可以打遍天下无敌手。却不知道真正能保持竞争力的跨国企业是它们的“价值驱动”。 目前TCL旗下已经拥有了TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略已经非常明显，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。除了自有的“TCL”品牌之外，TCL集团目前所拥有的几个品牌都是通过并购得来的。TCL集团的理想状态是将这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”的这样一个“归一”的过程。 TCL这种看似天衣无缝的市场区隔策略实际上正在承受严峻的考验。在国内市场上TCL公司所生产的手机已经开始采用“施耐德”品牌，这与原有的“TCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上TCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德手机出现在TCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源。 同样的情况也极有可能发生在将来TCL的彩电业务上。TCL彩电在市场上并非是高端的品牌形象，而是一个中等的品牌定位形象，而乐华在彩电市场上的品牌形象也不是最差的。因此乐华的品牌形象从一定程度上是与TCL是吻合的。这种多品牌战略实施过程中的市场吻合会导致TCL公司的产品很难被很好的区隔，产品在市场上出现“撞车”的情况也是很正常的。 无论TCL在学习GE还是参照宝洁，多品牌战略本身没有问题，但这里必须回归一个最为基本的问题：就是如何构建TCL品牌的核心价值以获得其他品牌的“同心圆”效应。 什么是世界级中国企业？很难说清楚，也道不明，更难操作。缺乏一个全球化品牌扩张和多品牌策略的清晰价值品牌战略模型，所以建议TCL需要花更多的时间来学习三星与索尼的品牌全球化战略，学习他们在格守价值上与发展之间的平衡关系。
无论在TCL品牌全球化发展中还是现阶段实施的多品牌战略，TCL品牌的创新是在“世界级企业标竿”下的重点突破，应当讲这是有中国特色的，但要转化为TCL的品牌竞争力，需要清楚的回答几个问题： 一是，品牌核心价值是与企业战略相适应的、基于组织与文化为基础的。从三星的发展中看到，全球化过程中TCL如何在构筑品牌核心价值上建立强势品牌的竞争力？这显然不是一种“运动式”的策略，而是实实在在的企业战略思维。 二是，所有的品牌扩张战略都必须建立在核心价值的基础上，这是一个全球化品牌发展的支撑原点。在实施过程中需要回答这样一些问题：TCL品牌有没有建立自己基于价值主张的商业模式？有没有建立适应全球化竞争环境的企业文化？这是倡导学习索尼原因所在。
