顾客价值创造 真的能告别“创造顾客”?



 本刊主编冯宗智与“创造生活方式”理论的创造者孙景华先生的对话

  “创造顾客”与“创造生活方式”,不仅是截然不同的,甚至是相互冲突的。顾客越是模糊、越不确定,才意味着生活方式越是充分和丰富;而社会生活方式本身的多样性,才是新企业诞生的源泉和企业未来的商机所在。

  这就是“企业的贡献:创造生活方式”的实质所在:一个企业必须为社会贡献恰当而合理的生活方式,否则,它不仅找不到未来的顾客在哪里,而且还会被未来生活方式变迁所淘汰。

  管理学家孙景华先生一直致力于未来管理的研究,他在完成了《永不消失的责任》、《中国人的管理逻辑》两本专著之后,又在新书稿《企业的贡献:创造生活方式》中,提出了“企业应该为社会贡献什么”的管理新课题。在孙景华先生看来,企业不仅仅是一个赢利性的经济性组织,更是一个可以推动社会文明进步的社会性组织,企业是通过创造生活方式(而不是创造利润或创造顾客)为社会文明进步做出贡献。为此,本刊主编冯宗智与孙景华先生就“企业的贡献:创造生活方式”等诸多话题进行了一番交流。

  《新智囊》:你在新书稿《企业的贡献:创造生活方式》中,提出了“创造生活方式”才是企业对于社会的贡献,应该怎样理解你的管理新主张?

  孙景华:企业应该为社会贡献什么?必须回归企业本身上来,即:企业组织的终端,面向社会输出了什么?

  一般来说,我们总是这样认为:企业组织具有输入端和输出端,其输入端吞进的是人/财/物,其输出端吐出的则是显见的产品。但事实上,企业总是通过有形产品这个载体,悄悄地改变或改善着我们的生活方式,因此,从本质上来说,企业组织的终端,输出的不是产品,而是一种无形生活方式。

  确实,在过去典型的传统产品时代,企业内部生产制造什么产品,顾客就只能被动地购买什么产品,它所代表的是“产品决定顾客”的荒谬逻辑,强求一致的标准化产品,恰好扭曲了生活本身的目的,使得消费者迷失在“我是谁”的迷茫困惑中。但是,我们今天所处的“生活方式”的社会时代,就是消费者重新找回迷失的自我的时代,产品必须代表个性、而不是抹杀个性,这不仅仅意味着企业产品回归到了“以人为本”的正确管理逻辑上来,而且还意味着整个社会回到了人类自身幸福生活的正确轨道上来。

  《新智囊》:在我们看来,按照你对于“企业应该为社会贡献生活方式”的解释,更像是为“企业唯一目的:创造顾客”(德鲁克语)所做的某种延伸性的注解或解释?

  孙景华:不是这样的。事实上,“创造顾客”与“创造生活方式”,不仅是截然不同的、甚至是相互冲突的。

 顾客价值创造 真的能告别“创造顾客”?

  从“创造顾客”的角度来说,“水”(矿泉水)永远不可能成为一种产品,因为它根本就找不到所对应的顾客群体;而只有从“创造生活方式”角度来理解,“水”(矿泉水)才会成为一种不分顾客的畅销产品。健康的生活方式越流行,“水”(矿泉水)才会越畅销。

  在一个“创造顾客”的管理世界里,首先,产品必须找到所对应的顾客群体,所以,顾客群体越是清晰、越是确定,意味着细分市场的能力越是强大;其次,它假设了相同顾客的需求,总是相同的或近似的,所以,相同顾客群体越是数量庞大,意味着市场空间越是巨大;其三,因为相同顾客需求总是相同、近似的,所以,企业可以使用一种标准化的产品,来满足相同顾客群体的共同需求。

  但是,在一个“创造生活方式”的管理世界里,则恰好相反。首先,顾客越是清晰确定,反而越是妨碍了顾客自由进出的流量,是顾客流量、而不是固定数量,决定了商业空间的大小。其次,相同顾客总是在不同时间,走向截然相反的方向,所以,是生活方式的方向,决定了未来的市场在哪里,而细分顾客恰好是在割裂市场。其三,它与所谓“相同顾客拥有相同需求”的看法相反,相同顾客的需求是不一样的,因此,不能使用一种标准化产品,来满足所谓的顾客共同需求,而是必须采用个性化的产品满足个体的个性需求。

  《新智囊》:确实,“必须采用个性化的产品,来满足顾客个体的个性需求”,这应该是一个没有疑问的问题,也是未来企业的发展方向,但是,究竟怎样做才能实现这一点呢?

  孙景华:首先肯定的一点是,工业时代的流水线生产方式,只能生产出标准化的工业通用品,当然,这并不意味着企业要为每一个顾客生产出不同的产品来,否则,企业管理将倒退至农业时代的小手工作坊时代。

  因此,未来企业是通过提供“生活元素”、而不是提供“完整产品”,来满足顾客的个性化需求。在中国,曾经精巧无比的玩具都消失了,反而是简洁至极的“七巧板”流传千年而不衰,原因就是简简单单的七巧板,却可以拼出无数个不同的产品来,它不是一种结果产品、而是一个过程产品,七巧板就是通过提供产品的零配件,允许顾客动手来自己满足自己的个性需求。形象一点说,企业将不再是提供完整的产品,而是提供半成品、产品组件或是解决方案。

  它意味着产品的完成从企业组织的内部,转移到了企业的外部。就如同耐克公司一样,它将一双完整的鞋子,拆分成组成鞋子的各种零件,然后利用信息网络技术,由顾客在网上购买鞋子零件并自行组装完成,于是,一双世界上独一无二的耐克鞋,就此诞生出来了。当然,这并不意味着流水线生产方式的消失,而是它已经彻底沦落为了纯粹的生产技术,确实,流水线的强大集成功能,通常是在压缩或消灭生活方式、而不是还原或释放生活方式。

  特别值得注意的是,这并不是“产销合一”,而是代表着产品的两项新功能的出现,即:开放性和参与性——“开放性”意味着允许顾客进行二次产品创造,而“参与性”意味着允许顾客和顾客之间的互动,产生出产品的重复消费性,就如同典型信息时代的产品QQ一样,是消费者之间的彼此互动,赋予了QQ产品持续而旺盛的生命力。它的另一层意思是,产品本身不能被无限制地重复消费(除非是基本生活必须品),而“生活方式”才会被重复体验和无限制的消费,假如一个产品不具有“重复消费性”,就不可能具有长久的生命力和带来持续利润。

  《新智囊》:应该怎样理解你所说的“有形产品”和“无形生活之间”的对应关系?

  孙景华:我们知道,冰箱和冰箱其实是功能相同的,仅仅只有好与坏的质量差别,而冰箱产品究竟是摆在客厅、还是厨房,抑或是走进汽车里,这才代表着相同产品之间的不同。

  它意味着这样一种管理逻辑的出现:先定义你准备创造或进入的生活方式,然后再来选择或定义你的产品是什么。就如同星巴克一样,重要的不是咖啡,而是它所开创的居家和工作之外的“第三生活空间”,也就是说,星巴克的真实产品其实是生活方式,这时,咖啡产品已经不再重要,而是成为了创造第三生活空间的道具。

  《新智囊》:你所说的情况,似乎只适合直接面向消费者的终端产品,那么,大量的不与消费者见面的配套产品,应该怎么办呢?

  孙景华:确实,在过去,我们常常认为“汽车”是终端消费品,而汽车“油漆”是背后的配套产品,但事实上,油漆产品恰好是汽车的生活元素,油漆种类和色彩越丰富,才意味着汽车可供选择的余地越大。

  因此,在生活方式的商业世界里,它不是一种商业模式、而是一个商业空间。在过去,我们总是从企业个体角度,来考虑自己的市场前景,我们把它称之为商业模式,但事实上,“没有人是一座孤岛”。网络先驱瀛海威公司的失败,常常被归咎为“在错误的时间、做了正确的事情”,但事实上,它没有意识到一个问题:它是在中国开创了一个未来信息网络时代的新生活,而几乎没有哪一家企业能够单独开创一种生活方式,它必须得到行业之外的不同企业和产品的支持。

  这是一种警告:企业(个体)不要单枪匹马地创入一种生活方式中。当然,在生活方式的商业空间里,不再是传统意义上的事先预谋式合作,而是以一种非契约式的方式合作,才能够创造出新的生活方式。我们知道,净菜是副食品产业,微波炉是家电行业,它们之间是毫无关联的两个产业,但事实上,只有微波炉的畅销,才会带动净菜的畅销,而没有净菜的支持,微波炉的畅销就会落空。因此,它们其实是联系紧密的合作伙伴,因为同处于一种“厨房生活方式”的商业空间里。

  以非契约式的合作方式,创造一种生活方式空间,企业只要做到这样两点,就足够了:第一,企业个体必须界定自己的生活方式,才会发现新的合作伙伴是谁、新的竞争对手又是谁?第二,企业个体必须是自由的、开放的,允许其它企业的自由进出,就意味着合作伙伴会自动上门来,曾经企业试图建立的行业壁垒和技术门槛,反而是在阻碍和限制非契约式合作的发生。

  《新智囊》:你曾在《中国人的管理逻辑》一书中说过,中国传统管理的致命缺陷,就是缺乏可复制性、蔑视数字管理、职业化能力太弱三大缺陷,可现在你又说,“可标准化、可复制性、可衡量性”,成为了必须被颠覆的管理弊端,这看起来似乎是彼此矛盾的,你怎样解释这一矛盾?

  孙景华:未来的信息与知识社会,将是一个以生活方式为主、而不是以生产方式为主的社会。通俗点说,工作不再是为了生活,而是生活决定了如何工作。

  它意味着传统工业“生产方式”管理体系的终结,取而代之的是构建一个“生活方式”管理体系。从企业的外部来看,它意味着企业的未来战略不再是假设顾客在哪里,而是捕捉和发现不合理的生活方式:堵车不合理,却成就了日落西山的广播电台;等待电梯很无聊,反而成就了江南春的分众公司的辉煌业绩。从企业的内部来看,它意味着“可标准化、可复制性、可衡量性”的工业管理体系的破产,而是必须基于“生活方式”重新构筑新的管理体系。

  但是,当新的信息与知识社会来临后,其实我们是同西方人站在了同一起跑线上,当然,一些中国学者试图回到过去,采用农业时代人际关系理论来解决或解释未来的企业管理,无疑是很荒唐的笑谈。

  

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