爱华网智囊传媒沙龙：
嘉宾：
吴仕逵：心里咨询师，《学会正面思维》作者机械工业出版社金牌作者
杨思卓：深圳中商国际管理研究院执行院长
郑爱国：东风日产传播部部长
李力：诺维信中国销售总监
傅强：智囊传媒总裁
思维分正负吗？
傅强：
我们今天沙龙的主题是讨论思维，思维和管理之间的关系。我们是心理学和管理学的范畴讨论，有一个由头，我知道仕逵这本书写了一年，挺痛苦的，你当时怎么去关注这个话题，你在写的过程中，我特别想知道痛苦是什么？到底碰到什么东西？
吴仕逵：
这种思维是一个新的概念，是怎样提出来，怎样形成的说来话长，很多年以前我就发现一个问题，很多优秀的人，过的往往很不得意，回家的时候婚姻出了问题，出门了工作不顺心，究竟为什么呢？做了心理咨询以后，我就发现，对这样一个问题实际很值得研究。他们究竟有什么样的问题？花了大约一、两年的时间专门来研究这个问题，在写书的过程中痛苦的根源是什么？在心理学上没有一个成熟的说法，很多数据和调查缺乏一些相关单位的配合，写东西的时候非常痛苦。
另外，基本上这是一个前沿的课题，很多东西是一边下一边实验，相当于科学研究的一个东西。另外，写作中遇到两个问题，我习惯写东西，但是他要求是比较平稳的，写给一般在企业里面的普通员工来看的，所以很多一般的常识在写作的过程中，在产品研发阶段经历了很多痛苦。这本来是快乐的，这样的东西出来以后很多人觉得还是很有价值，从小说说的个人实现需要有战略思维，一个单位如果要走进世界500强需要战略思维，包括现在的大国崛起，民族复兴也是需要战略思维，战略思维的意义比较重大。我特喜欢一句话，说半个论语知天下，我觉得一部战略思维可以活天下。每个人都可以用了，而且用了这个东西以后可以脱胎换骨。
傅强：
我有一个问题，思维真的分正负吗？如何去判定？我觉得还是管理学的范畴，管理学是最容易被检验出来的，一实践，从效果来讲可能效益就不行，在组织上就会出现混乱，绩效各方面的财务状况很快就有反映。我觉得整个管理实践比较好衡量效果最后比较好衡量，一般来讲思维是个人的事儿，怎么去衡量它呢？是不是真的有所谓的正负极呢？首先从一个命题上就先提出这个挑战，尤其是德鲁克也说，把个人得管理，组织的管理，社会的管理，大家对组织的系统有多大作用，对个人心情会好一点儿，甚至有人认为是不是一种阿Q精神，出了问题我也自己麻痹一下，往好的方向想一想。但是对管理学有什么样的作用？不知道各位嘉宾怎么样看待这样一个问题？
吴仕逵：
正负这个概念如果把它区分开来意义非常重大。一个想法到底是正还是负？实际上是用结果来判断，如果结果是好的是积极的有利的，你当初的想法就是正面的。如果得到的结果和预期相反，不符合人们根本利益，不符合企业员工的利益，那么你的想法就是负的。所以正与负，好与坏，更和更正的区别，实际上是实践最后的结果来检验。所以，是不是猫抓到老鼠才是好猫，黑猫还是白猫必须建立在是猫的基础上，所以正负是从结果来看。什么叫正面思维呢？正面思维是实际上从负面对比而产生的，我们处理任何问题的时候，工作和生活当中必须从积极、主动、乐观、策略的意义上去思考和行动，以促使事物朝有利于自己的方向发展，你的思维实际上使结果朝你自己预期的方向发展。
傅强：
我不知道两位在企业一线的实践者怎么看待思维和管理之间是什么关系？
郑爱国：
正面思维这个词儿我听说过，但是今天是第一次听作者亲自来讲解，这是一个新概念。最开始的想法是阿Q精神，一般来讲看是这种想法，后来从结果来看，这么划分可能会更加合适一些，因为很多事情做起来可能从当进则进，当退则退，是舍得的关系，正面可以不见得从外面看是很积极的，说到底还是从结果来看。包括傅总参与了，我们公司是一个合资企业，合作企业比较多，是50对50的比例，特别怪异。
傅强：
这是汽车行业的特征，经常是50对50。
郑爱国：
只能50对50，所以一方具有决定权，决定一个事情怎么做其实很难，不可能有一种必然结果，所以我们一直在看，包括东风日产我一直认为是完全是人做决定，在于中日双方两个领导人在交锋当中互相较劲，把什么事情作为考虑的原点，对双方来讲也都是一种正面思维。从结果来讲，什么样的结果对于这个企业好，而不是从双方某公司的角度思考这个问题，是从合资公司本身来考虑这个问题。如果把他当成合资企业的人，那么很多决策考虑起来是正面，还是负面我们不一样。
傅强：
爱国提了一个问题，由思维追到人的方面，原来受传统经典学说的影响，我一直认为传统管理一直以来的经典有意无意削减对人的控制，就是人的不确定性，心理上、思维上的不确定性，减少他对组织的伤害，就是说组织一直想，说是每个人在尊重员工，实际上一个企业在很多方面是在削减人的个性，尤其是一些制造业。受原来的影响，现在新的一些行业出现了IT，包括生物工程，我想李总（诺维信中国销售总监）更是这样，我知道李总的属下都是科学家，按我们的理解都是生物科学家，这些人不可能不去想，这是不是对原来管理学的挑战？最后其实是人之间博弈的结果，决定了很多正和负的问题。这是不是一种新的形象还是新出现的现象，还是不得不面对的对管理上一个新的挑战。我不知道李总怎么看这个事儿？
李力：
我觉得你说的很对，跟人有关，我在公司里面，我的面没有大家这么广，想谈谈自己的体会。您谈的很对，这些人，像我们这样的公司本身对自己定位为一个新技术公司，就是生物工程。有一个公司文化是从上到下非常清楚就是创新，创新和公司的管理有时候出现冲突。您刚才讲的我的下属很多都是在国际研究所干过的长时间的员工，他们有很多好主意，往往这些主意出来以后，对各种各样的系统，或者各种各样的思维模式框住了。我举一个例子说一下正面的和负面的。我们有不同的部门，在部门之间在设定的时候就考虑了相互，你可以相互制约这样一个概念，比如说做销售和市场，销售的目标是增长，因为作为一家这样的公司，股民看你的是每年增长多少，市场部负责的是整体的效益和效果，要健康发展你们的业务而不是纯粹的增长，这是一对矛盾。经常我们的销售和市场的人在很大程度上有不同的意见观点，甚至是冲突。也是这几年我们发现过去作为经理的任务就是要把冲突消灭掉，现在我们不这么想，刚才引用书上的概念，“正面的”。从我来讲，我这个部门大众化区的市场和销售部，我很少干预这种冲突，只要我认为他的结果出来是一个正面的，也是一个平衡的，尽管主管销售，市场是在诺维信中国框架下管理，但是市场有丹麦总部那边的领导。我以前也是，只要找到我办公室来的问题我都要去尝试着解决，现在我不这样了，现在当我判断这个冲突的结果会是一种良好的平衡，会是一种达成共识的结果，我称它为正面的冲突，只要是正面的冲突从来不去制止它，可能要消耗能量，但是结果是正面的。
所以，我特别赞同你的这一点，企业经常有这样，把冲突分为正面冲突和负面冲突，负面冲突会导致很多不好的结果，这要经理来判断，你判断是负面结果，而负面冲突想尽一切办法把它消除掉，所以您谈到两个部分一个是跟人，很多博士生他们的思维都很独特，怎么样引导他们朝这方面想。对事不对人这句话容易说很难做，往往做到一定的程度这些学者会觉得对方不理解他，甚至有些语言上，或者侮辱我的智慧等等，事实上不需要这样考虑，所以我们引导他没有人侮辱你的智慧，但是跟你讨论的结果是你要学东西，所以我们特别赞同结果。
另外，我也想谈谈我个人。还有另外一个角度，我也认为是一个过程，正面和负面也有一个过程的概念。我想举个例子，往往有的时候当我们面对一些不同挑战的情形的时候，大家的情绪非常容易面临一种危机，大家不知道怎么样往下走，往往就把这个问题往上抬。作为经理我们需要考虑的是一个坏事怎么引导大家从另外一个角度看这件事情，最好带到正面的角度去看待，从战略上也有很多从正面的角度去做这个事情，但是从战术上一定要清楚这是一个非常负面的东西。所以，我这个团队前不久说玉米涨价，你看中央台有关玉米疯狂的节目，全球性的玉米涨价直接导致我最大的工业整体效益下降，就是所有以玉米为原料的不管是燃料酒精，还是淀粉、糖，包括其它的所有的市场人员他们回来了就说玉米涨价，生意会下跌。但是，另外一个角度来看酶制剂的作用将会体现的更突出，没有人敢说当酶制剂涨价以后，让用户多加一些酶进去，现在你只要多加一点酶，你的玉米利用率会提高，这个概念就是把一个负面的东西从一个正面的角度去引导大家，包括企业界，包括市场。我觉得这是一件很好的事情，但是你做的时候必须要考虑这些问题。
正向思维与正面思维是什么关系
傅强：
这恰恰是我要问的第二个问题引出来了，我们事先没配合好，我们没有演习，我也关注到这个现象。尤其是越高管，因为老板是看结果的，所以有时候老板们如果按你的所谓正负去分的话，老板好像正面思维居多，我不知道是不是这样？
吴仕逵：
对，影响讲正面思维是成功者的思维。
傅强：
尤其是成功的商人可能更有这样一种现象，但是你会发现在你的组织系统里面其实并不然。原来我也听过一个例子，一个老挑错的人，你让他去搞质检员，这好象也是培训界一个比较著名的例子。我看好多培训师都拿它说事儿。他谈到团队的整合，另外是唯才是举或者叫量才适用。但是你发现现在的企业挑战越来越多，拿我们来讲，我们也有不少负面，或者一说事儿就开始这个事儿做不了，这个事儿麻烦事儿挺多，这个事儿有困难，这个有问题。我想了半天，他们最适合干的是校对，但是校对就一个岗位，我不能安排这么多人去做校对。
杨思卓：
你安排一个副校对。?
傅强：
我想很多企业也是这样。所以，就得想尽一切办法，怎么让正面思维有方法把一些原来负面的改到正面。杨教授一直在从事这方面具体的工作，这个是不是真的有方法，能够有措施去运作？
杨思卓：
我倒觉得这个问题的提出很有意思，研究思维的书很多，但是我觉得吴老师这样一个提法有他自己独特的视角。他不是为了研究斯维尔研究思维，他是通过改善思维方式提升工作动力，这是很值得我们关注的。一般的思维我们都考虑到这是一个很空的东西，怎么样通过这个东西提升工作动力是我们企业家和经理人特别需要解决的问题，这个问题提得很好。刚才也说了，作为正式作为术语来说，在这之前还有一些术语，我们在谈思维的时候说正向思维和逆向思维。我还是先要问一个问题，吴老师能不能给我们解释一下，正向思维逆向思维和正面思维负面思维它们之间是一种什么关系？
吴仕逵：
这个问题确实是一个好问题。
它们有交叉的地方，也有差距。正向和逆向主要是讲思维的方向，更多是思维的习惯，我们有很多思维习惯，思维的惯式，传统的影响，像人们所说的集体无意识造成你们的想法。可能按照中国人的想法有一个方向性有一个指向性，从思维的开始经过一个过程到有一个结果，这样一个方向性，我们经常有一种正向思维方式。但是这样的思维方式并不都是这个效果，你可以走到死胡同，但是有可能把你这个胆大者给撑死了，往往是一竿子到底是解决不了问题的。这个时候大家就想能不能有反向的方法解决这个问题，我从结果到这里，我要到酒仙桥坐什么车，到九点我干什么，到八点我干什么，这是一种逆向的想法。逆向是对正向的补充，而且是一种跨越，正向往往想的层次很低，我可能跟同行获得竞争的优势。我们超越对手重新想象要有一个逆向的思维，但是逆向和正向都有可能是风险，有可能是正面，正面和负面划分思维就是看你的结果是不是对自己有利，是不是积极主动。
杨思卓：
是不是说正向和逆向是从出发点来划分的，正面和负面是目的地来划分的，是不是这样？
吴仕逵：
应该是。
杨思卓：
那就会出现第二个问题了。刚才说结果是检验思维的根本标准，我同意这个观点。也会出来这个问题，假如说有一个人是负面思维，有一个人是正面思维，结果负面思维的那个人出了一个好的结果，正面思维的人出了一个坏的结果，回过头来说他是不是负面思维。
比方说是这样，有两个老大妈过街，她过不去，结果有一个人想搀她一下，想帮助老人过街，另一个人就想这是个老太太，我要管出万一点儿事儿会怎么样，结果管了她的那个人正好就叫车撞了，没管那个人在旁边是一个负面思维，结果他在旁边没有耽误他的事儿，也没有受到影响，结果会是好的。
傅强：
我补充一个企业的例子也有这样的情况。比如大家都知道决策是有风险的，决策这个事情，比如我做了一个决策，也发生过。比如对一个事情做决策，有人就反对，你这个根本不成，你有什么困难，我说不行咱们就应该这么去做，当然大家听我的了，等做完之后果然失败了，这个时候负面的也可以站出来，你看我早就说过吧，这个事儿不行。其实这个事儿跟老大妈这个也差不多。
吴仕逵：
我是这么想的，如果你见死不救这是负面想法，这种行为不管结果如何都应该受到谴责，你活着并不是一个正面的结果，你应该让那个人也活着才是正面的结果。再一个你去救人是对的，这只是一个正面的想法，但是你要把他救活才是正面的结果，但是你不采取正确的方法把你也弄死了，这也是一个负面的结果。所以，有正面一个动机还必须有一个正面的过程，最后才是一个正面的结果。而且正面和正面相比还有一个更正的问题，就是正面思维有多正。
杨思卓：
那是不是在吴老师的判断标准里面又加上了新的标准，就是正面的思维再加上正面的行为能够导致正面的结果。
吴仕逵：
我下定义的时候就是正面思维处理任何问题都能够从四个方面来考虑，四个方面去思考和行动。思考就是一种意念，行动就是把意念贯彻到你的行动上去，如果说要学会正面思维必须在想法上和行动上有一系列的模块，你意识到了想到了是第一步，然后还要做到，想到做到要言行一致不要言行分离，知行合一才能慢慢地使你的思维养成正面的习惯。
杨思卓：
除了正面的行为之外，是不是还有这样一个问题，有的时候仅仅是考虑结果，正面思维还要考虑一下出发点呢？也就是说有的时候我是不作为，有的时候我们的出发点是静观他发生变化，有的会是逃避者，这两种思维方式，是不是也可以区分一下，从他的出发点上也可以区分。
傅强：
我觉得这是对管理者新的要求了，就像李总说的，我得作出判断，他有可能会导致的是什么样的结果和什么样的过程。
李力：
而且有的时候作为管理者也必须作出判断，比方说可能以你的经验判断，经理去做一件事情可能会出现一些负面的结果，你不一定要自己搪，因为你想让他在失败中学习，你不想每一次都是你告诉他做什么。好像你这个起点也挺负面的。
杨思卓：
出发点还是正面的，行动看来是一样的，不管不作为，但是出发点一个是逃避，一个是给他机会学习。
吴仕逵：
像李总这样的想法就是让别人在痛苦中成长，这是不可避免的，痛苦能够让人快速成长，是真正成长到位，这是一种正面的影响，但是有没有更正的想法，既能够减轻痛苦，又能够迅速成长，我觉得像李总这样高层次，和这样有想法的人，应该向其他企业提供一个标准答案，处理这种问题能不能有更好的方法。
我举一个例子，比方说一个行为疗法，有的人怕高，我们用爆破疗法，就把你拎到高塔上去，上一两次下来就好了。还有的怕蛇，把几百条蛇放进一个池子里，所有的男宾、女宾排着队从那儿过去，有的人吓得屎也出来了，尿也出来了，有些人就晕倒了，但是200多参加测试的人出来以后从来不怕蛇了，但这是很痛苦的。那么有没有别的办法？有。有一种叫做“脱敏疗法”，就是先把这个难度降低，分为100，然后从10、20、30、40，从简单到容易分为等级，一个等级不完成就不到下一个等级，我不用三天，一个月就行了。我觉得企业里面有这样的问题，在出发点上也要正到更正的想法。
杨思卓：
这样一个模型就会比较好了。其实判断正面思维是不是正面的，一个主线叫做结果，然后有两个辅线，如果这个结果还判断不出来，或者有问题了，一个辅线是你的行为，第二个辅线是你的出发点，这个结果肯定是主线。而事情很多时候很复杂，一个主线的时候不能判断了，再有第二个标准，然后再有第三个标准，这三个标准结合正面思维这种判断就会出来。
刚才傅总问道了说教育别人牵扯正面思维，如果你这三条线画出来之后他就会判断了，这个事儿咱们都做的一样，我判断不出来。再看第二条标准，第三条标准。其实这就教育了一个员工甚至一个经理人，首先要考虑你做这个事情要达到什么目的，然后从什么出发点出发，我通过这个过程会是什么，采取了什么样的行为，目的和出发点过去了其实我们需要在这三点上找这样一种思维。
吴仕逵：
教授受过法律的教育，判断一个行为是不是犯罪首先要结果，再看你的动机是不是有犯罪动机。
杨思卓：
对，是未遂还是已遂。
如何让下属进行正面思维
傅强：
但是有一个问题，虽然判断标准出来了，但是有没有方法去改变？一般来讲，回到老话题，我觉得这对于管理者尤其是高层管理者，就像李总我怎么去判断，教授把判断的模型画出来了，但是模型是出来了，但是对于一般员工来讲，比如说性格决定命运，性格有时候是天生的，人们的思维方式也是随着社会家庭，非常复杂就养成了他这样的思维习惯。我们做企业也好，做培训也好，是不是要把他这种习惯改变？而且改变的方法是什么？可能可以从出发点，可以从目的，可以从结果去判断，但是判断了之后我们用什么样的方法去让他养成所谓正面思维的习惯。这是不是一个挺大的难题？
杨思卓：
这是他一直要追问我的问题。因为只有判断了什么样是正面思维的时候才能交给他，有的时候没判断就交给他是一个错误，我倒觉得其实方法概括为一个词的话叫教化。其实，你看封建社会的科举，上千年的科举不是教育，他没学到什么知识，更多是训练和教化。正面思维可以肯定的说不是天生的，无所谓，其实还没思维，就算是这个人一贯很消极，你追寻他肯定是有根的，比如说生的时候就被父母抛弃了，然后再被人家养了，后来人家又把他抛弃了流落到社会上，他仇视所有的人。你能说他是天生的吗？不是，是通过后天。我倒觉得整个社会包括一个企业中我们的领导人怎么教育员工正面思维，他来的时候有一些是负面思维，很多都是没杀毒就进来了，很多人都是这样，多多少少都有一些负面思维。
傅强：
现在人力资源招聘的时候没有这个坎，没有去判断思维习惯，没有这种判断，只是技能，道德。
吴仕逵：
马云招人的时候他就是哭丧着脸的样子。
傅强：
他自己就哭丧着脸。
杨思卓：
哭丧脸的只能做老板。我觉得如果回答这个问题，可以四步。
第一步就是说给他听，什么叫正面思维，什么叫负面思维。要不然很混乱，你要告诉他，可能他不信，但是你必须要说，这是第一步，让他知道明了什么是正面思维，碰到困难的时候你要上，我们要乐于奉献，遇到问题我们要承担，我们要回报社会，这些都是正面的思维。
傅强：
像昨天看电影学管理，勇于下残局。
杨思卓：
过去包括我们党内整个全国老百姓这些年道德行为习惯比较混乱，就是没人说给他听，最后中央认识到了叫“八荣八耻”。说给他听，问题是他不知道，什么叫耻，什么叫荣，办事儿的时候能够找到后门就叫荣，找不到后门就是耻，包括共产党员也要告诉他。原来没说，说的不清楚。
第二步要做给他看，领导说了之后你不那样做，你老让别人哭丧着脸，你自己哭丧着脸这是不行的，这是有影响的。婴儿的脸的表情是受到父母影响的，很多时候表情比长相更重要。一个人可爱不可爱绝对不在于长相，在于表情。你看长的很漂亮的女孩子瞪起眼睛来，凶巴巴的也够呛。这个女孩子不太漂亮，但是阳光灿烂总是有微笑就很可爱。所以，我倒觉得你孩子的脸就是父母的脸的翻版，员工的脸就是老板的脸的翻版，员工经常有负面行为绝对和老板的负面行为是有关的。员工的负面思想一定是跟老板的负面思想有关，即使特进来那天没关，你没改造他也是有关了，本来他有病毒，病毒叫HR病毒，后来感染了这个老板的HB病毒，最后成了复合性的病毒。如果老板做给他看了的话，很可能就有清盘的作用，或者至少是制止淡化的作用，这种负面的思维就开始受到撞击，老板有思维，老板很成功，我为什么就不成功。
第三步还是让他试着去想去做，你想一想，这样想一想，然后这样去做一做看行不行。
第四步就是让他做的成功，这条特别重要。这里面我们在培养正面思维的时候一定不能够不鼓励他成功，要鼓励他的成功同时容忍他有一些不好的结果。为什么我刚才问道这个问题？由于正面思维，完了本来这个事儿不应该我负责，我挺身而出我占包了，大家伙都看了，这个时候老板怎么办？应该鼓励他容忍失败，一个好的公司一定要容忍失败，要鼓励他。我看到一些老板大部分是把员工的正面思维扼杀了，他是在提倡的，他绝对是提倡的。说“大伙儿提意见”。大伙儿开始谁都不提，最后有一个员工提意见了，大胆正面思维了。然后你看这个老板脸色就变了，“他妈的”你这不是提意见，你是挑剌，给拍回去了。这个事儿本身确实是提错了，但是他的思维是正面的，但是他的技术不成熟，不知道跟老板提意见之前还要肯定老板一下，他的技术不成熟，结果刺痛了老板，本来给老板把身上的刺儿拔出来的，老板说别拔了。老板也说的没错，但是如果没有从训练的角度讲他是正确的，这个事儿就是不对，这样提以后的工作就没办法干了，但是从正面的角度讲，这个时候就不能说，就应该鼓励他，说提的好，你可以不照他说的办，但是你不能拍砖。
吴仕逵：
老板需要正面思维，你这样打击他就是负面的。
杨思卓：
他本身又是一个负面思维，他不容忍失败，其实员工的正面思维的教育也是这样，我把它作为一个循环，说给他听，做给他看，让他试着想和去做，然后鼓励他成功，他成功了之后才有正面思维，正面思维是一种习惯，绝对不是一次想法。他回回都这么想，只要单位有困难了，我要冲上去准保有好事儿，这会形成习惯，因为有循环，后面就会有好事儿了。像郑总就是这样，冲上去了，即使别人是不让他冲的，冲上去被拍了砖，就不想干了。还好我们碰到了正面思维的老板，其实是一个教化的过程，一系列的教化。现在有很多时候全社会都是这样，对一些行为还缺少这样的教化。
傅强：
我先说领导说的对，然后再提不同意见。
但是，还有一点没想透，因为刚才教授又把这个角度又说到领导这儿来了，高层管理者的正面思维是关键环节。包括我自身，因为我接触的面高层领导多一点，他们很多方面的痛苦什么呢？他们都认为自我是正面思维，员工好多是负面思维，很多之间的矛盾发生在正负冲突之中，我不是不想改，而我确实是，尤其是遇到刚才李总谈到创新的时候，尤其是对新的业务，新的模式，新的手法出现的时候，我相信老板有的时候成功率比较高，因为他掌握更多的信息，有更多的资力更多的经验，这个时候很难明确的，因为当时大家都有决策的过程，有的时候往往也有感觉，很难对正面产生影响，这个时候手下往往出现，执行团队，他所关心我个人认为很多的职业经理人和执行团队未必是为结果负责，而可能是为了责任，以不出事儿为主体，这样一来导致了很多矛盾出现，你想正面但是底下是负面的，有这样的矛盾。包括昨天看电影学管理，我也看杨教授放了一段罗斯福那个，就是要轰炸我觉得那是一个最好的正面思维和负面思维的例子。然后珍珠港被炸了，炸了之后，罗斯福要求一定是美国的精神，各方面也要报复，所有的客观条件都不具备，舰艇不具备，飞机不具备，燃料不具备，根本不可能的事儿，而且底下肯定有底下的理由，人家提到的出发点和各方面也未必是坏的。这个时候我感觉往往很多高层管理者有一些互相沟通的痛苦，反而觉得是员工不好办。我说了一个事儿老是想负的，然后带着大家都想负的，最后做不成的结果是正常的。这里面谈到一些问题，有一些老板和员工的对立，造成了很多做不成事可能有一万个理由，而且这一万个理由全是正面的。遇到这种情况怎么办？我不知道爱国有没有遇到过这样的情况？
郑爱国：
何止是遇到，我天天遇到。这个不一样，从我们自身讲这件事儿，合资企业比较复杂，教授大概知道我们的状况，中日合资，中方这边不同的背景，有东风背景，有国企背景，有私企背景，还有外企的背景，乱七八糟一群人凑到一块儿。所以，很多做事不是企业比较年轻的时候从结果看这个问题，现在是从过程，不犯错误，表面看起来很繁荣，大家很专业，职业的感觉。所以，一件事儿做成很难，要做不成真的是有一千个理由等着你。
傅强：
不知道这个问题怎么解决的？
吴仕逵：
我有解决的办法。领导提出战略，下面实现战略，这叫执行力。执行力不足的问题确实比较难，有条件要上，没有条件创造条件也要上。其实怎么样解决这个问题？罗斯福就做了一个非常典范的事儿，你们不要再跟我说办不到的事儿，我一个残废的人我都能站起来。说给他听，做表率，你做不到，我做给你看看。
傅强：
我也干过这种事儿，经常有人说“因为你是老板，你行，咱不行，你认识李总，你一个电话就把煤备好了，我不行呀，他不理我”。这怎么办？
吴仕逵：
你要做到老板让你讲。是一个激励的问题，战略确定之后，怎么样激励他实现这个目标。我老板怎么做到呢？因为老板责任感强一下，自我实现的愿望要强一些，如果能做到，用老板的风险激励他，这是一种办法，重赏之下必有勇夫。
杨思卓：
激励要不行呢？
吴仕逵：
那就是激励不得法，比如你需要钱我给你钱，你需要地位我给你地位，如果你什么都不需要…
杨思卓：
都给了还不行怎么办？
吴仕逵：
每个人内心总有一个心结，你只要找准他的根本需求都能解决，有钱能使鬼推磨，因为鬼爱钱。
郑爱国：
理论上是这样的。
杨思卓：
我补充一条。
其实，激励是一方面但是不是万能的，很多的时候必须用强制的办法，有的时候思维和行为的改变也要强制，因为只要他不做，他永远都怕“毒蛇”，你再激励给多少钱，这些钱你自己留着我不过，但是你要强制他过，不过就杀了你，你过不过。昨天我们看电影学管里就是这样，不做就别回来了。我现在就要看哈利波特这个书，因为我女儿要看，没出版这本书，是最新级的，米兰达和安迪说，因为安迪犯错误了，安迪不应该上楼，上楼了，结果看到老板的隐私，老板给想干掉他，给他出了一个不可能的任务，说你去给我女儿找这本书来，这个书还没出版上哪儿去找，那我女儿今天下午就看，只有四个小时那怎么办？很多时候是逼你的，长时间肯定要教化，短时间就容不得的时候，同志们冲啊，你就得冲，谁不冲你毙了他就完了，很多时候思维不能养成正面思维，淘汰也是应该的，一个组织不可能教育所有的人，强制手段必须要用。最后真正他过去了，员工很得意的，老板说一条他都完成了，比老板说的完成的还好，你看脸上的表情非常得意，这个时候就有正面思维了，原来他认为有些事情是办不到的，现在认为没什么办不到的事情。这是被强制之后变成了正面思维，所以一个叫做教化，我们就看到封建社会不光是教化还要杀戮，还有专制，长时间逼着你在这个方向去思维的时候，很多时候也会养成一种习惯。
李力：
教授提的教化，实际上在我们企业里面把它分成两个阶段，一个是普通的教化；另外是一种互补的教化。另外一个是您刚才讲的几度尝试不成功，我们会跟哪个部门或者哪个员工一起坐下来，我已经慢慢地失去了我的耐心，我需要跟你有三个月的行动，三个月再不能改变你的行为，想问题和做事情的方式的话，我们的结果是这样子的。既给他时间也告诉他在这个过程中我会尽一切努力帮助你去达到那个目标，这个满有用的，他的潜能在沉睡，到了这个时候他知道三个月后的那一天他就会接到辞职信件的时候他的潜能会出来。
杨思卓：
那个时候给他蜜糖也能激活。?
傅强：
得双面，除了激励，软硬都要用。
吴仕逵：
你可以给他出主意，这个事情有难度，我给你一个方法，具体一点他一试就行了，关键点的时候领导要出面。
杨思卓：
我也做过多年领导，我自己有体会，新员工进来的时候第一招就是这样，逼他去做，不做就干掉你了。一开始如果做了就好了，有时候很多员工是老板惯的，新员工就没练好就完蛋了。结婚也是这样，新老婆先训练一下，要不然就不行了，过了蜜月期根本就没办法训练了。
郑爱国：
教授我有一个问题，你刚才讲了两个问题，一个是教化，一个是强制手段。像明朝朱元璋两点都做到了，像惩治腐败了，为什么还治不好？
杨思卓：
那就不完全是思维问题能解释了，我们要放在更广阔的背景，我们不能认为正面思维能解决一切问题。
吴仕逵：
可能还不够正面，正面思维是可以解决一切的。
杨思卓：
如果这样的话，基本上正面思维就是圣经，我们叫做思想的圣经。
吴仕逵：
我举个例子，毛泽东也软硬兼施，但是那个时候腐败问题没有，朱元璋没办到的事他办到了。同样的手法手段不同的人来用，用到什么程度效果如何是有区别的。
杨思卓：
朱元璋的思想政治工作比起来毛泽东要差。
傅强：
就是行动的过程没有到位。
杨思卓：
按他的说法还是不够政变。
郑爱国：
历史问题不能评判，新中国的历史对明朝的时候不能这么理解。
傅强：
我们尤其讨论了领导这块儿如何把员工的正面思维去激发，用这各种手段去运行，各方面去做。我还想问一下，除了日常工作的经验方面，比如说我的经验是和我业务上比较近的我一般都是用拉链的方式，我磨合的车一般都开高速，但是不能持续的高速，要瞬间高速，我的车拉的就会非常好，我不去按手册，不许超过80公里，90公里，我一般的时候瞬间到100公里，但是找一个没有计速器的地方有的时候这么走一下效果挺好的，但是大家都是一种经验性的东西，今天经验性的交流对其他可能也有用，我觉得有没有在企业运行过程中，因为对高层管理者，尤其是高层管理者的压力太大了，好像你要做的事情来多，有什么样的方法帮助高层管理者有比较现成的或者有一套东西能够不必亲历亲为来完成，为他们解解套。所以当时我跟仕逵也说，你那本书最大的销量是给那些企业家，让那些企业家买了之后是给员工看的，读书也是一种培训方式，还有没有更好的方法来解决这个问题。
李力：
肯定有一点就是企业或者是机构的透明度，刚才提到了信息不均衡，经理们往往拥有更多的信息，所以看问题的面和角度也不一样。实际上在企业内部要透明，把你认为能够帮助员工能够产生正面思维所能使用的信息都告诉他，人都是能正面思维，首先要设定这么一个假设，当他拥有了足够的信息资源，他来判断就可能正面思维。
傅强：
也相信你的员工，给他很多方面咨询的时候，他也会作出…。
李力：
对，他也能跟你一样，这样去想的话会是这样一个结果。他知道我们利益共同体会是什么样的想法。
傅强：
我觉得李总提的是非常好的想法。
郑爱国：
一个是透明，员工能够了解整个公司该了解的东西，正常情况下你们了解的状况；还有特别持续的学习，特别关键。相比较来讲，大家以人为本口头上作为口号，真正做到这一点的特别少。有一些公司比较成熟，开发出一整套东西能够不停的学习，我现在还记得一些东西，对沟通技巧的培训，还有心理咨询，你的性格让你发现自己，你适合这么一种工作，如果你要做哪块儿工作，你需要调整哪方面都行，其实特别合理，我觉得他们这方面跨国经验相当大。
吴仕逵：
平时要培训，要教化他，实际上就是学习。要学会正面思维要学习跟模仿，没有别的的办法。但是学习跟模仿具体的方法有很多，其中一种方法非常奏效，这可能就属于高管企业家第一流的人比较适合，基本员工可能不太适合。
说一个小故事，卓别林有一次在一个名流聚会的晚上唱了一首歌，唱的非常好，大家就给他鼓掌，鼓完掌以后，他说你们别给我鼓掌，不是我在唱，是那个原唱在唱，我只不过是在表演他，不是卓别林在唱而是毛阿敏在唱，毛阿敏在唱当然唱的好，躯体是卓别林的，但是灵魂唱歌的那种激情技巧完全来源于毛阿敏，毛阿敏钻到我的灵魂深处，我来唱歌，我只是她的一个表演者，这样的话你唱歌的水平就远远超过了卓别林的水平，接近了毛阿敏的水平。实际上，正向思维，比方说卡内基是一个正向思维的人，是一个企业家。我就变成卡内基不就完了嘛，卡内基做了很多伟大的事情，我就把他的做法原则精神状态装到我的躯壳里，我是在表演安德鲁卡内基。比如说卡内基小的时候，其实卡内基也是这样的人，他之所以成为钢铁大王。是因为他模仿了另外一个巨头，他是爱尔兰人，也是一个民族英雄。小的时候有两条路，他从他姨父家回家的时候，一条是通过墓地，一条是有路有街灯，他姨父就问他你选哪条路，他每次选都是走墓地那条路，因为他就想，那个民族英雄会选择哪条路呢？他肯定不会选择简单的那条路，而是选择艰难的那条路。这个方法对我们就很管用，就是我去表演他，变成他的化身。
傅强：
刚才说赏罚、信息透明、可持续学习、模仿。教授还有没有什么方法可贡献的？
杨思卓：
我觉得还有一个是因人而异，有一些人特别缺少正面思维，有时候下级特别缺少的未必是上级缺少的。你跟上级强调这几条是没有用的，或者是没有多少效率的。比方说，不在其位不谋其政往往是很多下级都会这样想，比方说负责的思想要更多给下级灌输，尤其是新人给他灌输了这样的东西，融入团队，步调一致，但是比方说对老人，很多时候就会鼓励他创新，新员工鼓励他创新我觉得为时过早，刚一进来的时候还没有变苗红苗绿，你就说一定把狂草字写出来，这个时候他能写狂草，别写，先写正楷。老员工做时间长了就发现他的创业激情没了，而更多的是创新，我能适应新形势，达成新目标，学成新的能力，所以因人而异给植入不同的正面思维，因为正面思维的内容很广泛，有的时候植错了正面思维也会导致他犯错误。老员工鼓励他守诚，新员工鼓励创新都是正面的，到那里其实做出来都是负面的。
傅强：
这个特有体会，举自己的例子。我自己思想是满飞的，我们很多新员工开玩笑，最后聊天，大家都是好朋友了就说，毁就毁在傅总了，说我们本来挺踏实，被他一忽悠，个个都骑着飞毯就走了。我说，我还没说完呢，我后头还有下降的口令还没来得及说呢，你就驾着飞毯就飞出去了。飞出去之后觉得效果不好，不断的信心也会被打击，慢慢就觉得甚至认为你这个东西都有错了，反而原来所谓的正面的思维得到了负面的结果。
杨思卓：
而且人性也不一样，有一些人你要鼓励他沉稳，比如他太跳跃思维了，这个时候正面思维对他来说就需要更沉稳一些，更实际一些。但是有一些人特沉稳，太老成了，你就要让浪漫一点飘逸起来，其实有一些正面思维是微量元素，只要加一点点这个人就成才了。大部分人才都遇到这样一个瓶颈，他在另一方面使劲去学，结果是导致了他越学越差劲，不是学的越多越好，特别是年轻人的学习，认为学的越多越好，最后我发现很多人学得越多是越混乱。脑子里一会儿是沙特的，一会儿是学马克斯的，这两个人直打架，学沙特也能走到那个地方，学马克斯也能走到那个地方，他俩打架就在半道不走了。很多人学泰勒管理其实也能走到地方。
吴仕逵：
对，让他们执行到底。
杨思卓：
对。一会儿泰勒管理，泰勒管理又到高层上了，人性管理又用到基层上了，完蛋了。
傅强：
没错。说到人性管理，最后有一个问题。
现在大家都面对所谓的知识员工，知识员工的劳动生产率的提高在很多方面是受到更多因素的影响，像我一开始所说的生产线，已经都逐渐在很多知识化的企业中被淘汰掉了。换句话说，思维的方面，尤其是正面思维的植入，尤其对知识水平员工的提高到底作用有多大？我们想最后的还要看结果，但是我还是一直抱着这个定义不撒手，就是管理的最终的本质是提高劳动生产率，不管是知识员工还是原来的传统的员工。我记得德鲁克也说过，“这是21世纪的管理挑战”。对这块儿来讲有没有什么样的衡量？比如说，传统的管理学上已经有一整套东西，我有秒表，我有生产线，我用各种方式对机械化的整合，包括后来丰田管理法，包括福特的Tim组的方式都能够很好的提高劳动生产力。但是又回到人性方面，我们新的管理的挑战是不是要对这方面要发出一种新的挑战，或者是一种新的方式。
杨思卓：
等着写《学会正面思维》的续集的时候已经提出一个提纲了。
傅强：
正面思维是给大家打开了一扇门，我刚才已经有六条的方法很切实可行的，对于人性的方面的管理，用什么样的手段或者是什么样的情况能做到？
吴仕逵：
我有一次跟一个朋友，他说这本书最大的好处就是让人过的幸福。
傅强：
因为大家还是可感知的。
杨思卓：
人的幸福指数是多少。
傅强：
我这个思维就受到框架，还是用传统的管理学的思维来衡量现在新的所谓21世纪的管理挑战，我确实感觉到旧的还没有逝去的时候，新的已经来临，这两者之间也在中间打起架来了。所以，大家都认为这条道路是对的，但是如何走的更快更好？有没有什么样的方法？传统的管理已经有一整套的科学方法，但是对于新的方面，对于人性，对于思维，对这方面有没有一整套的方法？刚才大家说的是一些框架，我可能要考虑透明度方方面面的问题，我要考虑持续学习的问题，我要建立模仿的东西，要因人而异。这些可能是一些原则，有没有方法？因为我觉得很多企业老靠体悟，管理者的体悟，这个风险也蛮大的。因为确实有人体会的深，有人体会的浅。我们又回到了那种传统的过分强调艺术方面，科学那部分是什么样的情况呢？
吴仕逵：
正面是思维的力气能让你脱胎换骨，但是我们大脑的使用率不到10％，如果能把90％的开发出来，那就好了，可能正面思维仅仅是9％，让你把10％的功能发挥大最好。可能它没有具体的管理原理，撼动传统理论的基础，但是它可以使你把传统的理论发挥的最好，我觉得它是思维的工具，有了工具将你原有的资源和原来的条件就能够发挥相当的大。
傅强：
也未必说这个东西砸烂了重来，按照原有的东西转换一下就可以…
吴仕逵：
对。脱胎换骨还能判断出原来的东西，但是效果不同。就是在管理方面正面很难说有一个标新立异，确确实实是真正的理性的管理创新的思想出来，但是在你的咨询圈里边，我觉得这倒是可以发挥作用。因为有负面思维的人，所有的心理问题和心理障碍都是负面可以解决的，很多都是不合理的情绪，发脾气，知难而退，所有的员工出现的问题都是归结为不合理的情绪，不合理的情绪实际上是不合理的认知导致的，事件本身并没有错，错的是我们人对这个事件的认知，你的认知错了，所以你的情绪就跟着坏了，所以心理咨询无非就是，对情绪者用正面思维取代负面思维，让他们的思维发生变化。这就是咨询的根本作用，不管是行为疗法、认知疗法还是别的疗法，所以的疗法都是让自己的员工看到自己的正面，也看到别人的正面，也看到上司的正面。如果我们都能看到旁边人正面，我们的人际关系紧张就没有了，对上司没有紧张就没有直接的压力，你的家庭婚姻也没有这样的问题，只要不紧张没有压力我们就没有健康问题了，所以正面可以在咨询圈里，建立一个有点力度的科学管理。管理方面可能还需要探讨。
傅强：
使我想起好几年前，爱国还在IBM的时候，那个时候我在《工商时报》，他请我去澳大利亚，参观澳大利亚研发中心，当时我看他们机构里面有一些，按当时的理解叫不三不四的人，比如心理学家、咨询方面的人士，跟IT业务毫不相关的人，在那儿晃来晃去还跟我们座谈。当时我挺不太理解的，大概是7、8年前的事儿了，不太理解，现在想起来，当时是一个超前或者是一个发展方向，也就是在我们对企业的人才培养、人力资源架构中，是不是要引起跨学科和这种方面的技术，除了人才、思维方式甚至包括一些跨学科的技术，注入到所谓的原来的管理的体系中去。一说到这儿，我想起几年前那一幕，我不知道挪威新这样的欧洲公司有没有类似的…
李力：
我们也有员工做性格测试，但是我们公司本身像IBM这么大的，有那么多心理或者是什么。我们有一个部门专门管职业健康和心理，他们通常组织外面的心理学家给我们做一些性格测试，然后给一些建议，但这纯粹是建议，绝对不是要求，如果我的性格用它的标准来测试，通常是字母替代。有的时候在开会的时候给你一个牌子，你自己把把你的性格和测试结果放在一起，比如五个人一个小组进行讨论的时候，每个人都测到对方是什么样性格取向，在讨论问题的时候，尽可能避免跟那个性格趋向跟我不同的人，在某些方面发生正面的冲突。可能这些东西我们有做过这样的事情，但是更深层次的就没有，大概做到这一点，让大家自己去了解自己性格趋向和你同事的性格趋向。
杨思卓：
这个我倒觉得可以和以往的教育结合起来，正面思维容易让他感觉到还没有抓手，怎么样能够抓手？其实斯蒂芬科维的高效人士的七个习惯，实际上就是提倡正面思维。我们觉得在我们这样的管理中推广它的时候，就变成一些习惯。我们原来曾经做过一门课程，正面思维可能会是这样一些方面的东西，他说高绩效员工的十六项习惯，它是怎么分的呢？四个方面一个是，你自己怎么样选择人生方向上会有一些思维，有了方向还需要有动力，你用什么东西作为你的动力会得到这样一些思维，还有你怎么样约束自己会有一些习惯，怎么样和别人合作有一些习惯，中间就是怎么样达成目标，取得绩效，这样一些习惯。
这样一些习惯，它就感觉到很扎实了，本身习惯反映的就是思维，但是变成习惯就比较好训练，大家也比较一致。你看你又犯了那条错误了，习惯是不说别人不对，有一些人只要别人一说意见，他立刻说“不”，还有习惯会养成这个，你提意见不要紧，必须拿出来建设性的意见，挑刺谁都会。包括我们的领导人也是，很多的时候挑剌，说你这个不对，那个不对。如果再高一点儿好，啥叫再高一点。他不知道的就是再高一点儿。像一般傅总就会给你写一个，你这段写的不好我给你改过来，这就叫建设性的。其实很多时候你提的意见是破坏性的，这个东西他自己也知道，你说了以后更窝囊，但是他找不到出路，你说了以后就形成压力了，这是一种思维也是一种习惯，它变成习惯的时候，你把它变成一种行为习惯的时候好接受。整个企业假如说我们企业规定就是十大习惯，这样就会养成习惯，大家形成一种文化。
傅强：
这个确实是，爱国也说到IBM，我们前一阶段我们自己员工内部讨论案例的时候，大家有一个习惯语，这个不可能。
杨思卓：
这是负面思维。
傅强：
而且这养成一种说话的习惯，结果后来有一次同样一个案例，我们和IBM讨论的时候，我们发现IBM的人都在说，这个东西蛮有挑战的，其实我们说的意思是一样的，就说这个事儿做的真困难，他说我们做的满有挑战的。
杨思卓：这是一个好问题。
傅强：
回来以后我就下了一条死命令，以后在我的公司里听不到“不可能”这三个字，你们可以表达这个东西有困难，但是你们可以学习IBM，你们说这个东西蛮有挑战的，我自己也进来回避这样的语言，后来慢慢感觉这个习惯逐渐养成了。
李力：
而且作为经理，如果你的部下做了一件事情做的不是很理想，通常性急的管理人就会告诉他，你这方面没做好，那方面没做好。你谈到“教化”，你不能告诉他，你要问他，通常我们公司鼓励的一个标准方式，不说他做的哪儿不好，问他一些问题，最终止于如果你再做一次，会你会做哪些不同的地方？不说改进，一改进就表明…
杨思卓：
你已经有判断说不行了。
李力：
不要说再来一次做什么改进，你要是再来一次会做成什么样不同，你跟上一次有不同？他就在想我要做不同，我心里体会到我的第三步骤可能没做好，我在下一次做的时候就要改进第三步骤。
杨思卓：
如果我们的经理人都养成这样的习惯，那就好了。
李力：
我觉得这也鼓励大家，不要好听到你要改进等，我觉得也是一种正面的激励。
傅强：
我觉得又加了一个关键词，激励或者是鼓励。
杨思卓：
其实更本质的是并不指出方向让他自己摸索，然后并不说你改进，让你自己不同。
李力：
去做不同，跟上一次做的不一样。
傅强：
下面今天网友的问题出来了，有一个蛮有意思的，跟我刚才讲的有点像。他特别谈到文化多样性的问题，现在很多企业，开始各位都赞同教授所说的教化这个词，但是现在的组织又在同样的鼓励很多创新，思维的创新，以及文化的多样性，但是教化会不会阻碍文化的多样性，变成教化全都一样了，像文革那样，是教化了，但是都没有自我思维了，尤其是管理者有一定的强权，强权再加上教化会不会扼杀了整个组织文化的多样性？
杨思卓：
第一，同样的文化可以排出不同的计划来，你看到教化最厉害的，学别的都不够高的，比如教会，基督教是教化人的，佛教也是教化人的，它确实在思想理念上很多都是一致的，但是并不影响基督教徒们有不同行业，不同的特点，没有影响，因为这些宗教。任何一个社会教化最严的社会也没有影响到它的多样性，其实教化更多我倒觉得会让这种多样性更有效率，或者说对社会更有益。因为一个社会的多元文化不是为了多元而多元的，为了对这个社会有好处，而多元的，如果对他没好处这样的多元不是我们追求的目标。为了让它有好处，肯定这样一个基本思维在这个下面是一个正面的思维，多元化正面的结果，我觉得是这样的。特别是在一个公司里，也不大可能提倡更多广泛的多元化。因为公司还会有…全社会都是这样。而正因为他和别的公司不同，他能够矗立于公司之林。
吴仕逵：
教化本身就为了让你创新。
杨思卓：
但是要给你这个创新树立一个坚固的底盘，你可以打一个地基，你盖什么样的建筑很可能你自己事先会有想法。
吴仕逵：
教化本身就你可以自我超越，就像基督教，你可以从一个从旧我变成新我，从小我变成大我。
杨思卓：
教化本身有很多东西，创新也是一种教化，也隐含在其中。
吴仕逵：
教化的正面思维是看到你的优势和潜力，你能够自信，有自信你就可以知难而退。实际上是从员工最根本的需求出发，是符合员工的人性，也是人本位的。
杨思卓：
而且这位网友的多元化思想也是对别人教化。
傅强：
我理解这位网友的意思，特别谈到了对员工的尊重问题，因为现在很多企业都提倡，尤其是一些跨国公司，更加谈到尊重文化的多样性，尤其是跨国公司，可能欧洲、亚洲公司甚至不同国家和地方，甚至不同地区，北京人和上海人都不一样，我的理解是不是从…，因为北京人和上海人的思维方式不一样，那你尊重员工和教化之间的是什么？
杨思卓：
基本理念的一致性和地域的多元化相结合应该是我们努力的方向，一直性和多样性的和谐是我们追求的一个目标，当然我们现在还在半途之中。
吴仕逵：
各地的传统文化不一样，民风也不同，教化要起到真正作用，让大家接受还要因地制宜、因人而宜。
傅强：
爱国你怎么看你们哪儿也是多元化的杂和体？
爱国：
这个问题是对于教化这个词的理解…
杨思卓：
教化就是把它变成一直的东西。
傅强：
对。它担心把它变成一致的东西。
杨思卓：
有些会是一致的，但是并不是让它所有的方面都一致。
李力：
跨国公司所谓的多元化，其实也是希望每个人都受尊重，就是你的习惯被尊重。
杨思卓：
在多元化里也都不是平均的，其实还是有主流的。
傅强：
可是你要尊重我的想法，那我都被教化了…
杨思卓：
你也要尊重别人的想法呀，比方说你要尊重公司的想法。
李力：
知识员工我在想当然也教化有关，知识员工的能量如果能形成一种知识组织，我们也在提倡。在诺维信提倡，我们有很多很能干的人，比方说我现在负责中粮集团，中粮集团是我们的一个大客户，负责中粮集团的这个人，他不是一个人把中粮集团所有的事情都能做好，他的本事不在于自己能做什么，他的本事是把跟中粮所有相关的有关部门的人汇集在一起。看到中粮这样一个客户小组，这种情形也有不同的地方，作为我来讲，如果我作为他的经理，要跟他产生教化的互动，更多的是提出问题，并且帮助他怎么样来看待这种多元化，我们的研发小组有研发、供应链、组织管理的人才，怎么能联在一起来做。在外企我们也谈到怎么样赢得尊重？现在也有这种概念，尊重不是要来就来的，是你去做的，不是你要求丹麦人给中国人尊重，这家公司很早以前，中国人在这里当总裁，它不是要来的，是干出来的。所以不能够去要求公司对你重视，而你要让公司对你的重视来自他自发的。什么时候丹麦总裁跟所有人，中国是最重要的最成功的，什么时候你让中国这么快速发展的市场总重要，你还没有资格，是这么一种观念。
杨思卓：
你说这几条很重要，就在石光荣那个片子里头，日本人把美国战俘俘虏了，开始虐待他们，但是最后这些战俘赢得了尊重。最后谈判的时候，上校就说了是不是咱们要上点儿茶呀？后来上茶了。然后讨论到这儿是不是咱们吃完饭再讨论呀？一道道命令下去，像皇帝传膳一样，一道一道下去，特别表现了鬼子们一层一层下命令，上东西了。应该说这确实是你要来的，哪怕你是战俘。
傅强：
不一定非得有话语权和自己的贡献。
杨思卓：
他是一个侵略者，他举着刺刀，他完全决定你的生杀都可以。何况现在我们每一个公司都没有做到。
吴仕逵：
这是一个很好的片子，劣势情况进行谈判。
李力：
我们今天谈到教化，我想请教各位一个问题，这个教化是不是一个双向的概念？有没有看到最终员工通过他的行为，通过执行的结果，使得他的上司获得真正教化的结果。尽管上司不愿意承认这个过程是一个教化的过程，但是结果是上司更认同员工。
杨思卓：
这个教化是教育和被同化的过程，其实你也被他同化了，征服者这在征服的过程中被同化了，在满足征服的过程中也被同化了，我们不可能领导是单纯的教育者，领导在教育别人的时候也被教育着。
傅强：
这里面从传播的角度来讲有一个话语权博弈的过程，领导和员工来讲，员工是没有太多的话语权，即使是搞大民大放，就是民主集中制，先民主再为了集中，并不是为了真正的民主，但是可以有一次话语权的转化，就是通过第三方。我举一个个人自己成功的例子。
当年我在工商时报，那个时候当主编，为了要版，那个时候谁版多谁就牛，为了要版，领导不批，那个时候我要新开企划、展览、调查这方面的版。领导说不行，我们应该有更多的版给汽车、电信，不看好一些服务行业。这个时候怎么办呢？我怎么去说服呢？我没有什么太多话语权，我就找一批专家，我们就互为托儿，这个托儿并不是说假话，而是真的有人站出来说真话，甚至给领导更多的咨询，但是个咨询其实我已经掌握了，但是我说可能话语权会比较低，我可能请爱国，请作家、教授一起跟李总汇报，他们可能站在行业的高度会影响你，实际上也是在教化你的上司。
杨思卓：
有的时候我们犯错误了他都会纠正你了，当你教会他正面思维的时候，他会说“傅总你刚才说了一个不可能”。所以，其实教导别人的过程也是被教育的过程。
傅强：
从技巧上来讲，从话语权上我们是用了这个方法，互相经常使，爱国说服他的老板的时候，当时他的老板有一些考虑，但是能不能给他更广泛的视角。这里有一个特点特别明显，越来越感觉到跨国公司，在上次的沙龙中谈到过，很多跨国公司真正的动力和国企相比，尤其和民企相比他的动力在中高层，而不在最高层，他的最高层反而成为保守了，而民营企业动力核心在最高层。这是我最近的一个发现，这个时候对跨国公司来讲，动力核心如何影响决策可能是一个面临的问题。
杨思卓：
你说的那个教化又会引申出来，假如说你请到李力来这里给你的员工讲一堂课和你讲一堂课效果又不一样了，这种教化就有客观，第三种的特征。因为你是利益主体，所以你的教化往往会变成一种强制，非利益主体，所以为什么有的时候会请外面的人做培训，将来我们可以互相之间做培训。
傅强：
爱国也是经常召集我们这些人跟他们的上司座谈，这也是一个教化的过程。
最后有一个网友谈到，主持人特别谈到了管理者和员工之间在正面思维之间是有落差，有矛盾的。请问各位嘉宾，如果我们要想确立正面思维，首先的切入点是谁？是高层管理者还是普通的员工？
杨思卓：
我倒是不是很赞同傅总，未必管理者就是正面思维，其实大部分负面思维是从管理者来的，负面的很多思维都是从高层管理者来的。比方说，他开始进来的时候会认为中国人不行，他是被教化了，反被教化了，他才会说你行了，就会是这样。本身如果说领导就是正确的，属下就是不对的是一种负面思维，我是这样看的。我攻击一下傅总。
郑爱国：
他自己的观点有点儿矛盾了，后来的跨国企业跟民营企业不一样。
傅强：
我真存在疑惑，这个在过程中，我越来越觉得好多企业家起码自认为是正面思维。
吴仕逵：
这也是一个误区。
傅强：
而且我相信他们有一些判断是正确的。
杨思卓：
他们的判断正确是基于另外一个情况，他的信息多，但是未必他的视角好。
李力：
而且他的背景不一样，经理层经常处于一种相对高压状态的时候，他引导他的一些思维可能就走像负面，相对底层的人他可能没有更多的信息，所以他没感受到直接的压力，他可能又会变得比较正面。
吴仕逵：
领导人属于一个组织的最高层，是一个核心力量。如果他是正面思维作用非常大，能成倍的放大。如果金字塔顶端的人是负面思维，危害特别大，因为他有权利。所以，从这个意义上来讲，首先领导应该是正面思维。
杨思卓：
我觉得，这个网友提出了很好的问题，领导先学会正面思维，或者叫正面思维从领导开始。
傅强：
我们今天感谢几位嘉宾利用周末时间来参加这次沙龙！
我想还是那个话，本身这个沙龙也是仁者见仁智者见智的过程，没有一个标准答案。但是我们力图把各位嘉宾精彩的经历，这些观点，这些方法通过我们的媒体传递给我们的管理者、读者，让他们在自己的管理实践中有一些帮助和启发。同时，本身我们这个沙龙也是彼此沟通的平台，不同行业、不同背景、不同工作习惯、不同思维方式的人坐在一起也能得到很好的沟通。
感谢大家！
