爱华网303朱兰的“突破历程”一
突破的势态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。朱兰的“突破历程”二
突出关键的少数项目。在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。朱兰的“突破历程”三
寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“指导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权进行改革试点、协助克服抗拒的阻力及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根究底、分析问题。朱兰的“突破历程”四
进行分析。诊断小组研究问题的症结、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。若是操作人员的责任，必须同时满足以下3项条件：(1)操作人员清楚知道他们要做的是什么。(2)有足够的资料数据明了他们所做的效果。(3)有能力改变他们的工作表现。朱兰的“突破历程”五
决定如何克服变革的抗拒。变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。朱兰的“突破历程”六
进行变革。所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间酝酿及反省，并做适当的训练。朱兰的“突破历程”七
建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监督整个过程及解决突发问题。304朱兰的质量环
朱兰博士提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。 305朱兰的“80/20原则”朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准ISO9001中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“80/20原则”所反映的普遍规律。306朱兰的生活质量观
朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。307企业战略研究
企业战略研究的是关于企业的发展方向问题。所谓战略，就是站在明天的角度规划今天，在企业经营活动中创造适应性。一个战略的成功取决于做好许多事情——不仅仅是几件事，并保持它们的一致性。如果在经营活动中没有适应，就不会有明确的战略，更不会有可持续性。30820世纪60年代诞生的战略规划理论一
系统战略理论的诞生。20世纪60年代，安德鲁斯和克里斯滕森形成了战略规划的基本理论体系，其基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。伦德等人的SWOT(优势、劣势、机遇、威胁)分析是这一时期的战略态势分析工具的经典，并一直沿用到现在。20世纪60年代诞生的战略规划理论二
经验曲线等实证规律的发现。波士顿管理顾问公司对战略的发现是经验曲线与成长——份额矩阵。经验曲线发现，随着市场份额扩大、产量增加，由于劳动熟练程度提高会导致生产成本下降。“每当经验翻一番，增值成本就会下降20%～30%。”波士顿管理顾问公司后来还提出了一系列规律性问题，包括定价悖论、市场份额辩论、三四率等。通用电气在波士顿矩阵的基础上又提出了以市场吸引力与企业优势为变量的GE矩阵。这两种矩阵目前已成为战略的基础分析。309系统战略理论一
钱德勒的《战略与结构》解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变；分析了美国大企业的管理人员如何确定企业的成长方向，做出投资决定并调整企业组织结构，确保战略的贯彻实施。他发现企业内管理的变化主要是战略方向的改革而非只是为了提高企业效率。系统战略理论二安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施。他认为，战略包括四个要素：市场机遇（企业可能做什么）、公司能力（企业能够做什么）、个人激情（企业想做什么）以及社会责任（企业应该做什么）。战略就是实现四者的契合。环境不断变化产生机遇与威胁，组织的优势与劣势将不断地调整以避免威胁并利用机遇。对企业内部的优势与劣势的评估确定企业的独特能力，对外部环境的机遇与威胁的分析可以确定潜在的成功因素。这两种分析构成战略的基础。安德鲁斯把战略制定看成是“分析性的”，而把战略实施看成是“管理性的”。系统战略理论三
安索夫在对战略规划感到失望后提出其战略管理概念，建立了自己的战略决策过程，重点研究企业成长的范围与方向。安索夫认为，战略为5种选择提供“共同思路”：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买。安索夫把环境、市场定位与内部资源能力置于战略的核心位置。在战略的各因素中，安索夫强调协同的作用，侧重公司战略。31020世纪70年代的环境适应学派
20世纪70年代是环境适应学派的时代。战略家们越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，更多地关注企业如何适应环境。战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。企业战略规划向战略管理演变。战略管理把战略规划与战略问题合二为一。它不包括技术、经济信息变量，着重关注心理与政治力量，融入了组织社会学，注意了内容、背景与过程的相互作用。31120世纪80年代的产业组织理论与通用战略研究一
市场结构与经营业绩关系的研究。钱德勒学派的学者更深入地研究了企业成长战略、组织形式与经营业绩之间的关系。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。后来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引进到战略理论。20世纪80年代的产业组织理论与通用战略研究二
通用战略与竞争优势。20世纪80年代初，波特通过对美国、欧洲与日本制造业的考察，提出了自己的竞争战略理论。他的竞争战略理论认为，企业要通过产业结构的分析选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异取得竞争优势。另一部分学者认为，战略的实施能力同样是重要的竞争优势来源。麦肯锡公司首次提出战略实施与组织发展的构架，即它的7S构架，说明了要成功地实施战略与实现组织变革所必需的要素。20世纪80年代的产业组织理论与通用战略研究三战略过程与动态战略。企业必须不断改变其战略、资源与能力，以便适应环境的千变万化。环境变化迅速，因此过多的分析反而会贻误战机。要迅速分析可能的机遇，消除可能的风险，重点研究关键问题，迅速分析并形成行动方案。不要等一切都明确后才行动，但随时准备变更行动方案。成功的企业是擅长创新的企业，是不断学习、不断变化的企业。31220世纪90年代的全球战略理论
在人类即将进入21世纪之际，全球企业的经营活动发生了巨大的变化，世界格局正进行着全新的整合。知识经济初现端倪，市场竞争更为激烈。面对这些新形势、新挑战，管理学家们探讨出一些与之相适应的新观点、新思想和新体系。313全球战略理论一
战略创新是一种革命。战略创新就是革命、是全局性的把握，其他任何事情都是策略问题。下面10项原则，是关于战略的挑战问题的思考方法。(1)战略计划不是战略。(2)战略计划必须推陈出新。(3)瓶颈是在瓶子的上部。(4)每一个公司都存在革命者。(5)问题不在于变革，而在于保证支持。(6)制定战略必须讲求民主。(7)任何人都能成为战略的行动主义者。(8)洞察力值50个智商点。(9)自上而下与自下而上不是可供替代的选择。(10)一开始就看到结局。全球战略理论二
战略弹性是企业竞争的制高点。面临经营环境的快速变化，企业必须具有快速经营反应能力。获得这个反应能力必须建立自己的战略弹性。战略弹性是企业依据自身的知识能力，为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力。这些知识和能力由人员、程序、产品和综合的系统所构成。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。全球战略理论三
战略管理共有十大学派，它们是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大学派分别从各个角度或各个层次反映了战略形成的客观规律，都对战略管理理论做出了贡献，它们互相补充，共同构成了完整的战略管理理论体系。314战略管理设计学派
把战略形成看做一个概念作用的过程。战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动。有效战略产生于受严密控制的人类思维过程。只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得的技巧，而不是与生俱来的，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。
315战略管理计划学派把战略形成看做一个正式的过程。战略产生于一个受控的、正式的过程。该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用按核查清单进行详细描述，并由分析技术来支撑。就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到关注。
316战略管理定位学派
把战略形成看做一个分析的过程。奎因认为，有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，此外还提供了与高智对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承诺范围。然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场，最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位。317战略管理企业家派
把战略形成看做一个预测的过程。这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划），这就使得战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明：企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的，在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。318战略管理认识学派
把战略形成看做一个心理过程。卡尔·韦充喜欢讲述这样一个故事：一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵遇上暴风雪，两天后还没有回来。第三天，士兵们回来了，他们解释道：是的，我们认为迷路了，只能等死。但当我们中的一个人在口袋里发现了一张地图，我们一下子平静了许多。我们搭起了帐篷，熬过了暴风雪。运用地图，我们找到了感觉。现在我们出来了。派遣部队的上尉拿过备受关注的地图看了看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山地图，而是比利牛斯山的地图。故事的寓意是很明显的：当我们迷路时，地图会帮助我们。换句话说，错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励你采取行动。319战略管理学习学派
把战略形成看成一个应急的过程。开始，战略就像花园中的种子一样产生。它不会像番茄那样在温室中培育。换句话讲，战略的形成过程可能长了些。有时，让模式自己出现会比组织加一些人为的模式更重要。这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。核心能力理论三（1）强调资源的战略分析的步骤。对公司的资源进行分类，评估其优势与缺陷。（2）分析公司的能力，如何能使公司比竞争者更有效。（3）评价资源与能力在保持长期竞争优势方面的潜力，从而确定其竞争优势。（4）选择能最好地匹配公司的资源、能力与外部环境的机遇，制定相关战略。（5）找出资源差距，投资强化提高公司的资源条件。然后回到第一步，进入第二循环。核心能力理论四
芝加哥学派批评传统S-C-P范式的进入壁垒理论，认为高利润是对高度专业化的高质量资源或能力的回报。核心能力理论强调企业战略大多是以下两方面的结合：选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。在传统的安索夫—安东尼—安德鲁斯范式中就强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。325资源基础论的假定
（1）企业是一组独特的资源与能力的组合。这些独特的能力与资源是企业战略的基础，也是回报的基本源泉，资源的差异是竞争优势的基础。（2）随着时间的推移，企业拥有不同的资源，培养独特的能力，从而同一行业的企业不可能拥有相同的战略相关资源与能力。（3）资源在企业之间缺乏流动性。（4）资源是企业生产过程的投入，包括设备、员工的技能、专利、优秀的经理人员等。326核心能力战略创新一——大规模定制
20世纪初，大规模生产方式在美国诞生，标准化成为时尚，成本领先成为主要的竞争战略。大规模定制是指对定制的产品和服务进行个性化的大规模生产。大规模定制的特征是：（1）个性化客户为中心。在新战略中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品。（2）灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化。（3）电脑、网络、电子商务等信息技术最新战略的技术基础，使制造商与客户供应商形成一种新的关系。（4）注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。核心能力战略创新二——时基竞争
1988年，斯托克在《哈佛商业评论》上发表论文《时间——下一个竞争优势和源泉》，把时间作为企业竞争优势的源泉。认为，过去企业靠降低成本与产品多元化竞争，而现在时间与速度成为重要的竞争优势来源。在设计、制造、销售与创新上争时间、抢速度，对顾客的需求迅速反应。缩短产品周期、缩短产品生产时间等时间管理成为重要的竞争手段。核心能力战略创新三——归核化归核化是指企业通过减少业务活动范围以集中经营核心业务的过程，主要是通过剥离的方式实行企业的重组。美国大企业在20世纪50年代起实行的多元化战略到70年代达到高峰，80年代进入战略转换期。由于经济不景气，许多企业实施归核化战略。最早实施归核化战略的代表者是美国通用电气公司。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5～8年，90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。归核化战略的要旨是：第一，公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上。第二，把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。第三，强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。核心能力战略创新四——虚拟组织
为了提高对市场机遇的反应，越来越多的企业采取非股权安排的方式建立虚拟企业。根据核心能力分工原则，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边沿业务外包，形成劳动的社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即解体。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的典型组合方式。核心能力战略创新五——竞合
竞合即“竞争”与“合作”，在竞争对手之间构成合作关系。越来越多的战略联盟就体现出这一点。采取双胜共赢的原则、相互合作，而非开展你死我活的竞争。327核心能力的修炼
为了深入剖析企业核心能力的形成机理，我们把核心能力修炼划分为“企业超凡能力的修炼和延伸”、“理念体系的确立和渗透”、“运行体系和时钟机制的构建”、“人力资源势能的形成和动能发挥”等4个环节。核心能力修炼的前提是“企业家追求的升华”和“企业家超凡能力的修炼”。个人狂热的气质、个人的学习能力、系统思考能力、卓越能力的传递等都是企业家超凡能力修炼的内容。328核心能力的形成
企业家超凡能力修炼，制造时钟机制并形成运行体系，构建并坚持核心思想体系，推行崇拜式文化，吸引一流人才的能力，团队的学习能力和团队合力，组织狂热氛围的形成，制造工作狂机制，锻炼逆境生存能力，追求远大的目标，鼓励大胆尝试和创新，不断自我超越，目光远大地进行超前投资构成核心能力修炼的内容。强有力的洞察预见和善于抓住机遇的能力，强大的核心技术，强有力的资本运筹能力，娴熟的运作技巧，强大的市场拓展和推广能力，品牌和企业形象，政治和社会资源即构成了核心能力的内容。329核心能力的发挥经过核心能力的修炼，就有了发挥能力，从而不断地技术创新。形成核心产品并不断地推出新产品，相关多元化或不相关多元化经营，横向扩张和纵向整合，收购兼并，海外扩张，运用政治和政策，创造名牌并发挥强大效力等都是核心能力形成以后的进一步发挥。经过核心能力的修炼后，即形成诸如洞察预见力、核心技术、动作技巧等能力。只有拥有了这种能力，才能实施这些具有强大威力的战略。330核心理念体系
核心理念体系的建设是核心能力修炼的一项核心内容。第一，理念共鸣是企业与员工的黏合剂。作为对事业的追求，如果仅以金钱为联系纽带，而缺乏理念共鸣，社会精英们与企业的联姻是不会长久的。第二，理念“杏黄旗”。把集体目标与个人目标统一起来，建立共同愿景，才能把全体员工的积极性和创造力凝聚起来，完成共同的事业。第三，理念渗透。理念能做多大，公司就能做多大，追求卓越的企业家，应该行动起来，理直气壮地树起“理念杏黄旗”。331战略管理理论评析
战略管理理论研究的演变可以归纳为三个线索：(1)将企业的愿景作为研究的主题，并由此探索企业发展的路径。(2)以企业发展的路径作为研究的主题，并以此规划企业发展的步骤。(3)以产业发展研究为主题，将产业置于大的宏观经济环境中，确定企业的长远目标，规划企业的发展步骤。增强战略的“可预见性”和“可控性”是战略管理研究的新方向。332企业文化理论一
企业文化的功能主要体现在：其价值观和行为准则对企业员工的思想和行为起到导向作用和约束作用，企业形象对企业员工有激励作用和凝聚作用。此外，企业文化对企业所在社区、企业产品所覆盖的地区具有辐射作用。在企业竞争发展过程中，文化力量发挥着重要而独特的作用。任何一个企业，任何一个国家，其生存和发展，都与它自身的文化条件以及所处的文化环境密不可分。企业文化理论二
企业文化由三个不同的部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心层，呈观念形态，如价值观、信仰及行为准则等，体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（2）企业作风。企业作风是企业文化的中间层，呈行为形态。如员工工作方式、行为方式、应付事变的方式，等等。（3）企业形象。企业形象是企业文化的外围层，呈物质形态。如产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化理论三企业文化产生的历史背景。20世纪70年代以后，世界经济形势发生了巨大的变化。日本的经济成就极大地震动了美国。美国企业界和理论界纷纷对日本企业进行研究，并与美国企业的管理思想进行对比，终于认识到：没有强大的企业文化，即价值观和信仰等，再高明的经营战略也无法获得成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。于是，从70年代末开始，企业文化理论成为发源于美国、风靡于世界的一种新的企业管理思潮。333企业文化学派代表人物一
威廉·大内，日裔美国管理学家、加利福尼亚大学教授，美国斯坦福大学企业管理硕士，芝加哥大学企业管理博士。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出Z理论是一种有关组织发展的理论。企业文化学派代表人物二
阿伦·A肯尼迪和特伦斯·E迪尔钻研各种组织文献，进一步了解了构成一种强烈文化的要素。他们把文化分为4种类型：硬汉、胆识型文化，努力工作、尽情玩乐型文化，孤注一掷型文化，按部就班型文化，并阐明了文化的要素。两人合作著有《美国的企业文化》、《企业文化：现代企业的精神支柱》。企业文化学派代表人物三
艾德加·沙因是美国麻省理工大学斯隆学院教授。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的演化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。他的主要研究著作包括：《组织文化和领导》、《组织心理》、《重新思考咨询过程》等，另外还有几十篇研究论文。企业文化学派代表人物四
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。惟一的方法是发展一套解决现代管理组织的整体规划问题的综合措施。这套整体规划包含文化、管理技术、团队建设、战略结构、报酬系统5个部分。企业文化学派代表人物五
1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·赫斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》。在该书中，科特总结了他们在1987～1991年对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有重要的影响。
