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通过对有关工商战略和企业战略的研究，不难发现一些最大的变化发生在制定商业战略，或者说是战略工作的过程中。在上个世纪九十年代前后，被广为接受的明智之举是向业务单元放权，这导致每个业务单元都会制定一个战略计划。然后将这些计划以某种组合方式按层级合并后，提供给高管层。现在这种方法已经完全消失了，我们看到的是，战略工作戏剧性地重新集权化。
无论是行业还是企业的所有权都无法解释导致业务单元之间盈利能力差距的最主要原因。处于适当的行业内固然重要，但更为重要的是，无论处于哪个行业你都必须精通你的业务。
而当今，在对战略规划的调查中发现，在企业高管中存在对战略规划的大量不满情绪，很多人认为他们在战略规划上浪费了太多时间。事实是，大多数的企业战略规划几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的市场份额预测。将这种东西称为战略规划导致了的错误的预期，即认为这样做将以某种方式产生一种条理清晰的战略。
计划是基本的管理工具。企业需要一个计划来指导资产收购、生产营销、员工培训等。这个计划协调资源的配置，但它不是战略。这些资源预算完全不可能提供高管层想要的东西：即一条可获得实实在在更优异业绩的途径。
要做好战略规划有两条路。一条是可以自己创造成功之路。不幸的是，这条路靠不住。第二条路是利用所处环境中的一些变化，如技术、消费者喜好、法律、资源价格或竞争行为的变化，并快速而娴熟地驾驭这些变化。这第二条路就是大多数成功企业所做的。然而，变化的到来并非伴随着完善的年度计划，因此对战略工作的需求是偶发性的，而不一定是年度性的。
现在，很多人认为战略规划问题的解决方案就是向年度进程注入更多的战略内容。对这一点本人不敢苟同。我认为，按年度滚动的资源预算应该与战略工作分开。因此，我的基本建议是做两件事：避免使用“战略计划”这个标签，建议将这些预算称为“长期资源计划”；为战略工作启动一个独立的、非年度性的、以机遇为主导的进程。
战略始于去发现变化。因此，公司需要制定利用变化的战略。虽然这些变化有着长期的影响，但企业必须现在就抢占位置。这里所说的“抢占位置”的意思就是，在目前发生的变化将使其更具价值的资源上进行投资。投机性判断是战略思维的本质，它们可以作为抢占位置的起点。一般来说，企业很难清楚地预测哪些位置将有所回报，因为那并不容易。如果我们能准确地计算出这种选择的财务结果，我们就用不着战略性思维了，我们只需使用电子数据表就行了。从本质上讲，战略思维就是取而代之，是对抢占不同位置与其相应经济结果之间清晰联系的一种替代。
战略思维帮助我们在一个混乱和不确定的世界中抢占位置。企业不可能摆脱模糊不清和不确定性，它们是机遇的另一面。如果我们希望机遇既明确又清晰，那就只能等别人来抢占位置，看别人怎么做。到那时我们也就知道什么可行了，但是，要想从这些知识中获利则为时太晚了。
企业怎样抢占有利位置呢？我认为一个重要的因素是，要以掠食姿态，专注于扑捉变化。也就是说，当某种机会之窗打开，第一个成功跳过那个窗口的企业就成为了领导者。领导者并不一定是第一个开始做的企业，而是第一个做对的企业。而这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注（而非集中精力于日常维持现状）才是真正企业家战略的独到之处。
