爱华网客户经济的到来，引发了企业商业范式革命。企业要积极有效而科学地打造新型经济单元，必须实施一系列“突破”：
一 、突破终端：从链内延伸至外部（用户）。任何企业都要有一个完备的价值链。然而，客户经济到来的重大变化就是突破终端了，企业不但要关心研发、制造等环节，还一定要关心客户。世界上没有比市场更重要的，市场就是客户群，它关系到企业的生死存亡。客户第一、员工第二、股东第三。
二 、突破“内压（上游）把戏”：从压上游获利为主转向重心为客户服务增值（数码店、生活馆）。现在就是谁控制了客户谁就是爷爷，谁没了客户谁就是孙子。
三 、突破传统差异化：落脚目标从“对手”（价值）差异化转为顾客（使用价值）差异化。
四 、突破传统占有模式：从占有率为主转向占有度为主，普遍都注意了精耕细作。一次购买、三次购买、五次购买、甚至十次购买是不一样的。十次购买以后就是有了忠诚度了。大宅门白景奇买药案例很说明问题，价值2000元的东北老人参，那素未谋面的老汉硬要送给“白草亭”，它表明对“白草亭”品牌忠诚度何等的高！
五 、突破传统单一卖家思维：从仅抓企业转向同时锁定客户，向独立经济单元转化，结成企客一体化。企业和客户联成一片的程度决定你的竞争力，任何一个企业如果不能同客户有很深刻的互动关系，它将根本生存不下去。
六 、突破传统“链主”责任模式：从不负“链主”责任转向开始注意“链主”责任，关注成员利益。商业上的供应链是狭义的，广义的供应链是把制造业包括在内，从生产到销售，供应链上的老大就是“链主”。不管是沃尔玛还是家乐福，也不管是国美、苏宁、海尔、联想都是链主。作为链主，不能把信息垄断起来，造成信息屏障和内部信息不对称。当然，这种情况世界上也有新的变化，就是反联盟化的问题。
七 、突破传统需求认定模式，从单项需求认定转向需求组合认定。现在是制造业服务业化了，这也是99年达沃斯会议提出的，一个是品牌成为世界经济的版图；第二是制造业服务业化，最典型的就是波音飞机。从2007年到2019年GDP26000亿美元，服务是15000亿美元，需求组合很大一块属于服务。
八 、突破传统供求对接模式：从传统被动供给向主动供求组合对接。这是我们研究客户经济的基础。现在我们很多买卖做不成就是价值曲线的问题。其实，任何企业的好坏，最主要的就是看有没有掌握客户需求价值曲线，是否画好了自己的供给曲线，而且每个季度都是在变化的。所以，价值曲线对接问题对企业来讲是生死攸关的。创新就要按照需求价值曲线创新，现在的市场调研做得不对，一定要按照供求价值曲线来做。市场客户群的细分也要按照这一价值曲线细分。你也可以分为第一目标客户群、第二目标客户群、第三目标客户群等等。
九 、突破传统价值曲线对接模式：从传统“销售后”对接转向“消费后”对接。马克思说产品能不能卖出去是“惊险一跳”。我作为燕京啤酒的顾问多次跟李福成老总讲：人家买你的啤酒，第一次喝着好第二次还买，第二次喝得好，还会有第三次……直到每次喝着都好，那就真诚到永远，牌子真的树立起来了。决定企业命运的不是“销售后”，是“消费后”。决定企业命运的一定是在消费当中，这也是从占有度的角度讲的。“消费后”要从娃娃抓起，从需求抓起。科特勒讲需求、欲望、需要，比如，需要是我要喝水，而具体喝什么酒是欲望。需求就更具体了，比如买什么品牌的。这里最要紧的就是一定要往“消费后”靠近。加里·哈默把经济分为手的经济（劳动密集型）、脑的经济（知识经济）、心的经济（企业文化），现在企业文化的比重越来越大，如何创造“消费后”文化对培育客户的忠诚度非常关键。
十 、突破传统规模经济的主导面：主要地不再由企业决定，而是由客户群决定了。相当长时间大家把经济学概念拿过来充当消费学概念，称一个买的一个卖的就叫市场，这是不对的。从主体上讲，只有拿钱买你产品的人才叫市场，市场是实际买你产品的客户群。市场发展实际上是靠客户拉动的。当然，客户群也要分一分，比如，一般客户群、高忠诚度客户群等等。
十一 、突破传统品牌格局：从单一制造业品牌竞争转向商业品牌崛起、双品牌（工商争霸）格局的形成。这个现象在西方已经非常明显了。“工商争霸”开始是两家兼并，现在主要是品牌，品牌是决定一切的，大企业兼并主要靠品牌。有一个现象值得关注，美国好多小孩知道青岛啤酒，但是不知道青岛是个城市。这说明，有时一个企业品牌的影响力超过了一个城市的影响力。
注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》
