爱华网——访沃尔沃集团总裁、首席执行官雷夫·约翰森 《产经周刊》：沃尔沃将轿车业务卖给了福特公司是出于什么战略考虑？ 将轿车业务卖给福特可以让沃尔沃集中精力发展自己的优势业务——商用运输解决方案。 在沃尔沃集团，轿车是历史最悠久、规模最大、赢得声誉最多的部分。在沃尔沃集团的主要经营范围里，轿车的规模最大，约占集团的二分之一，但是在世界市场上的相对于集团的其他产品排名最靠后。沃尔沃轿车在售出前一直盈利，但是年营业收支盈余率不高，售出轿车，将所得用于发展其他强项，有利于增强集团实力，提高盈利能力，为集团的进一步发展、获取更大的利润打基础。《产经周刊》：由于售出沃尔沃轿车，沃尔沃集团有了足够的实力扩展自己的强项：重型卡车。你们成功兼并了好几个公司，包括像雷诺卡车和迈克卡车，对沃尔沃集团来说，兼并重组是一次扬长避短、脱胎换骨，从而达到无论是集团整体还是各个组成部分，实力都较以前有了很大提高。而有一些汽车行业的兼并，像奔驰和克莱斯勒的兼并则不是太成功，你能谈谈这方面的经验吗？ 选择正确的收购对象是实施战略成败的关键因素之一。其实我觉得兼并就像是婚姻一样，因为他们的要素是差不多的。但首先，兼并要求双方的战略前景必须要相符，要确定被兼并的对象在企业发展战略中是否是必不可少的，是否是本企业熟悉的行业，是否是本企业产品线前向或后向型的补充。好比是结婚一样，你可能是第一次结婚，但是你必须要有清醒的头脑，必须是长期的一种目标，两情相悦，白头偕老。 其次战略投资不是为兼并而兼并，为收购而收购，利益是根本，目标需明确。兼并是为了什么？为了低成本进入某个具有发展潜力的市场？还是获得更大的更接近垄断的市场份额？或者是获取某种关键技术？或者是打破地区壁垒？ 兼并成功的关键还在于你必须要能够很清楚的列出实现目标的日程表，比如说在兼并执行的时候第100天要实现哪些目标，可能就是说你有很多事情要做，企业文化的兼容性包括价值观以及员工的更迭，以及在产品方面的规划，如何来实现合力？ 如果你在前100天有一个非常清楚的时间表，同时跟你的战略目标非常清晰的话，我想这样的兼并是可能会成功的。
企业本身一定要有良好的内功，如果连自身内部都没有管理好，奢谈收购是毫无意义的，就好比是你谈朋友一样，你必须先要让自己可圈可点。因为收购企业后要对其进行改造和管理，没有足够的实力是很难产生效益的。 在良好品牌声誉和过硬的企业管理的基础上，通过收购扩大规模，吸引更多的人才加入到公司当中，必须要使对方的员工充满热情和感激，尽快使被兼并企业有收益，从而提高员工的经济收入。对任何被收购者进行合并时，一个关键的问题就是如何尽快让所有的人和谐地在一起工作。如何让来自不同文化，甚至曾经是竞争对手的人在一起为建立一家成长并繁荣的新公司而努力。《产经周刊》：中国市场在全球沃尔沃市场战略中占据怎样的位置？ 由于中国高速增长的经济和巨大的市场容量，中国在沃尔沃亚洲及全球战略和远景规划中占据非常重要的位置。我们今后主要的增长机会在亚洲，未来成功与否取决于我们能否在中国和印度取得很好的业绩。（记者 占林涛）
