爱华网一统就死一放就乱，这个两难问题在下放采购权导致管理混乱的“沃尔玛难题”中同样显现。然而，分权中产生的问题并非证明分权不足取；在管理扁平化成为一种趋势的情况下，放权式的分权难以走回头路。问题在于，当企业通过这种分权为自己“减负”的同时，必须通过公司治理承担更多的责任，无论是在尽到监管责任方面还是在承担社会责任方面，都应当如此。
沃尔玛“变坏”凸显分权软肋
因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。据统计，今年1到8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚，平均每个月处罚一回。与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比中节节缩水。一家以管理规范著称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”？知情者告诉我们，这是分权惹得祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛总部对中国市场的变革寄予厚望。被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼首席执行官陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。各个门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。于是便出现了销售过期食品、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，进行虚假宣传等乱象。迫于连续出现的价格标签事件，两位高管涉嫌虚报销售数据离职事件，以及重庆“绿色猪肉”事件等，沃尔玛最终决定提前换帅。
沃尔玛的“变坏”绝非个案，也非仅仅表现在外部，对内也是一样。不少国际驰名品牌在华的独资、合资生产厂、公司和门店，近年来均曾爆出苛待员工、违反劳动法等丑闻。这些国际品牌既有亚太背景，也有欧美背景，包括家乐福等零售企业，戴尔等IT企业，甚至连苹果公司代工厂也牵扯其中。它们所涉及的侵权范畴不外乎无报酬加班、非法限制员工自由、侮辱员工人格，坑害利益相关者（如克扣奶农）等等。内部管理的乱象与国际驰名品牌商家所倡导的崇高理念严重不符，多与处理国际化与本土化的关系中偏重“分权”有关。而内部管理乱象与外部形象“变坏”又是相辅相成的，都是为了压缩成本和利润最大化。在中国企业中，放权后的管理乱象更加普遍，只不过没有国际驰名品牌商家的反差那样大。
沃尔玛的提前换帅或许有助于自身分权难题的解决，然而由此暴露出的分权中的软肋，却值得更多的企业进行公司治理的反思。其中的症结在于，分权的必要性很容易与用权的正当性混同；公司治理对分权后的具体管理行为是否正当，很难及时识别，遑论深入监管。陈耀昌的改革从总部集权到初步放权再到向各个大区分权，这种调整本身并没有错；但是当以沃尔玛传统的体制很难去掌控一个分权的采购体系的时候，这种分权过程就很容易出现问题。如果说其“变坏”行径主要集中在改革显得有些急功近利而非着眼长远，那么对于两者之间的取舍，总部与局部往往有不同的侧重点。对一个局部方便、有效，对于总部长远利益就未必正当；于是分权后的“灵活反应”反倒成了沃尔玛软肋。
分权并非为了减少自己的责任
公司治理本身就存在一个分权与制衡的关系，在公司的层面上，横向的分权（比如所有权与经营权，决策权与执行权等等）本身就是一种制衡。然而，导致沃尔玛“变坏”的分权是一种纵向的分权，主要指的是为上级向下级的放权或者赋权。这种在组织扁平化中出现的情况，并非必然带来制衡。这是因为纵向的分权是一种零和关系，按照权力与责任对等的原则，分权后上级在管理向度上的确可以减少自己的责任，但是在治理向度上恰恰相反。
如果说跨国公司在分权中暴露出来的软肋与“水土不服”有关，那么国内企业分权软肋的形成更为复杂，其中有政策、体制等方面原因，甚至还可以归之于人心不古。然而，负责任的企业家不能将分权中出现的问题都归之于客观环境或者下级，应当反求诸己，至少应当消除认识上的误区。认识上的误区与分权动机有关：一个极端是极不愿意放权，既可以表现为对权力的眷念，认为放权会动摇自己的地位；还可以表现为对放权的风险恐惧。当下级掌握更大的权力，具有更多的行动自由时，犯错误的危险确实会增加。另一个极端则是对前一个极端的逆反：放权可以，但责任也要推干净。在太多的案例中，上级把抉择和责任都推给下级，自己甩手“做大事业”去了，这时的权力下放往往容易酿成灾难。
事实上，分权并不能减少自己的责任。重庆沃尔玛“绿色猪肉”事件的解决还是要由沃尔玛中国总部“灭火”， 陈耀昌的“下课”与此不无关系。其中的原因在于，一个系统内部下放决策等权力并不意味着全部权力的下放，所有的后果实质上还是由分权的上级背书。近日中石化董事长傅成玉在回应了媒体对于“油荒”真相的追问时，又提及定价权下放的问题。假如监管部门将成品油的定价权下放，固然可以解决中石化等作为企业追逐利润的要求，但是由此可能带来的社会问题并不是傅成玉可以担当的。因为获得定价权后的垄断油企，将成品油价格定的更高将是必然选择；至于公众感受、腐败程度等难免会被它们放在次要位置，这不仅足以让公众担忧，而且监管部门对通膨的调控将会失去一个重要的屏障。
反过来说，为了减少自己责任而分权往往隐含着对各种潜规则或者急功近利式“创新”的默许。比如9月11日发生在河北省深州一处监狱在押犯人逃脱事件的背后，就与上级不能保证监狱正常经费有关。长期以来，经费困境使得该监狱内的企业收入成为监狱经费的重要来源。上世纪90年代初，因为监狱企业效益下滑，遂开始实行承包制，即向承包者放权。于是便出现了狱警创收，向犯人倒卖手机卡、现金、白酒、宠物猫狗等违禁品现象。上级在如此长的时间内对这些不规范的现象视而不见，构成了默认的事实。尽管上级声明实际情况没有那么严重，但“竞标抓罪犯”之类的赋权并不鲜见。事实证明，为了减少自己的责任而分权，导致官德、商德败坏，对老百姓或者下级的社会信任感的冲击将是难以估量的。
谨防解决问题带来更大问题
通过分权虽然暂时缓解燃眉之急，但是由此出现了新的更大的问题，危及企业原来赖以存根基的情况足以说明，分权绝非权益之计。痛定思痛，既非一定要用进一步分权的办法来解决分权中存在的问题，也不能认为修复分权软肋就是要走回头路，需要统筹安排。如果公司层面通过分权确实减轻了一定负担的话，那么就应当将腾出来的资源和精力倾注在公司治理方面，即通过公司治理的向度更多地在基层发挥正本清源的作用。
积极探索公司治理纵向制衡的新机制，克服分权后下级对公司治理敬而远之的现象。在理想的情况下，企业当然可以像通用公司那样，把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司；问题在于，当后者足以颠覆前者时，公司总部层面的治理机制才作出反应，往往显得很被动。而且即使当下级受到责难，对上级治理机制的介入仍然敬而远之，甚至比较反感。因此要想在管理扁平化后修复分权软肋，就必须形成公司治理的新机制，消除上下级之间权力分配后的治理空白。这不外乎从两个方面着手：一个是治理触角向下延伸，使得基层感到监督就在身边；另一个是公司层面的治理水平应当有新的提升，包括能够及时获得各种信息并作出反馈。
提高制度建设的前瞻性，及时澄清似是而非的观念“创新”。在分权中探索公司治理机制当然需要必要的制度，但是在上有政策下有对策的惯性中，制度文本上的步步为营往往顾此失彼。古人在《淮南子》一书中早就指出：“圣王之设政施教也，必察其终始，其悬法立仪，必原其本末，不苟以一事备一物而已矣”。意思是说，管理者在颁布法规制度规范时，一定要弄清事物的本末关系，不能只是依据一事防备一物就算完事。这里所说的“末”如果指的是具体的违规行为，那么其背后的“本”就是那些似是而非的观念。比如让一年级差生戴绿领巾，说是为了激励上进，实际上是老师自己的急功近利；“创新”的背后，是利益向自己一方的倾斜。公司治理就应当及时识别类似的“创新”，防止制度的心理底线被瓦解。
大力弘扬承担社会责任的主旋律，牢固树立文化强企的理念。早有业内人士指出：陈耀昌主导的分权改革破坏了沃尔玛一贯的价值体系，违背了沃尔玛传统的价值观，绝非仅仅属于员工的“切割失误导致了假冒事件的出现”。这反过来告诉我们，只有坚持以核心价值观和愿景引领的企业，才能够坚持走可持续发展之路，在权力下放中也不能例外。企业的核心价值观和愿景无论怎样表述，其主旋律都应当是承担更多的社会责任，无论怎样分权，也不能放弃这方面的共识。希尔顿全球总裁兼CEO纳塞塔在谈到在金融危机中彻底变革的时候指出：我个人更愿意谈两项关键性的要求：形成战略共识与权力下放；而统一公司的愿景和使命、价值观、战略优先点则是希尔顿的头号任务。纳塞塔强调的头号任务，其实就是我们今天所说的文化强企理念。
