爱华网去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
这是一个关于团队建设方面的小故事，在开会之前拿出来给大家提提神，一是舒缓一下紧张的会议气氛，二是引入今天要讲的主题。
团队建设是一个古老又新颖的话题，说它古老是因为自打有人类存在便有了团队这个概念，也就是说从原始部落开始，团队建设便一直是人们倍加关注的一件大事；说它新颖，是因为团队建设始终是摆在国家、摆在民族、摆在每一个组织和企业面前的重大课题，面对日新月异的经济形势，面对国际交融的日趋频繁、便捷和深入，突然有一天我们发现，我们跟不上了，于是我们开始反思，这样一个古老而又新颖的话题。
说到这里，一个画面清晰的呈现在我的眼前，那是2007年11月的一天，那天公司正好在宴请一家战略投资者，在座的各位大部分都在场，酒过三巡，菜过五味，其中一个名字很帅的小伙子叫李帅，北大毕业的，他向董事长请教，环胜公司在竞争如此激烈的市场环境下之所以能够取得今天如此的成就，它的核心竞争优势到底在哪里？董事长略微沉思了一下说，关键在于我们这个团队，环胜有一个良好的团队，这个团队在数十年的共同奋斗历程中形成了高度的默契、很强的向心力和凝聚力。当然还有其他，我在这里不再一一描述。但给我留下很深印象的就是刚才讲的这句话：环胜有一个良好的团队，这个团队在数十年的共同奋斗历程中形成了高度的默契、很强的向心力和凝聚力。我为这句话感动了良久，也坚定了我加盟环胜的信心，也促使我踏上环胜二次创业的征程。当我进入公司，在了解环胜、学习环胜、融入环胜的过程中，我进一步体验和感受了这种良好的传统，所以，当我们每取得一些成绩和进步的时候，哪怕只是一点点成绩，哪怕只是一点点进步，我都觉得应该感恩于公司这种优秀的文化和良好的团队精神。我们现在要做的，我们现在应该做的，就是将这种团队精神传承下去，并将它发扬光大，让它的范围更广，影响更深。
为了传承公司优良的传统，我们今天就“加强团队意识”和“培养团队精神”两个方面展开来讲一下。中国有句俗语：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。但是英国人是这样讲的：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”。在旧的观念中，以职务为中心，以职务功能划分部门，各部门之间相互独立，缺乏横向联系，现在新的观念是如何将部门与部门之间的断层衔接起来。很多公司经常文山会海，天天发文件，天天开会协调，如果互相合作的好，断层衔接的好，就不需要这样频繁的开会。这是缺乏团队意识的表现。那么，怎样才算拥有一个团队？群体，英文中叫做group；团队，英文中叫做team，群体与团队不同。群体缺乏凝聚力，并不具备高度的战斗力，而团队则是有核心，有凝聚力和战斗力的组织。作为一名管理者，衡量一下自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，就要看他们能不能满足下面三个条件：
第一，自主性。如果一个领导不在公司，也没带手机，但员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个具有自主性的团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就表明员工的自主性越差。公司的管理者应该多思考，公司的员工提出过什么方法，表达过什么想法，员工参与决策越多，公司的团队自主性就越强。
第二，思考型。许多企业中都存在这样一个普遍现象，即领导下达意见，领导做出决策，领导开动脑筋，员工都依照领导的指挥做事。这就是一个没有思考性的团队。领导长期做决策，容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性。
第三，合作性。员工不但要愿意动脑筋，愿意自主的做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性就非常强。有本书中这样形容过中国人，“单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫”，这样说也许过于尖刻、有失偏颇，但这就是中国人曾经留给别人的印象。这也是我们的弱点，所以，中国企业的管理者更应该充分重视团队的合作性。
谈到合作性，我们就不得不谈到公司各部门之间的沟通模式。余世维把沟通模式划分为两种，一种是停顿型，另外一种是变动型。停顿型沟通模式中的各个部门缺乏横向沟通、缺乏水平沟通，这种模式更强调向上沟通，就是向上一级反馈，有时甚至连向上反馈也省了，干脆就不沟通，这样就形成了部门与部门之间的断层，人力资源部的不买财务部的账，财务部的不见得理会物料部门，物料部门不见得听生产部门的，生产部门就更不理睬计划部门。这样整个组织中间都是断层，动不动就要领导出来开会协调，企业因此就失去了竞争力，在竞争激烈的市场经济中，很难在市场中站住脚。变动型的沟通模式是指不断随着环境而调整。如果有ABCDE五个部门，有1234四个项目，项目1ABCDE五个部门水平沟通，项目2CDE三个部门水平沟通，项目3BCE三个部门水平沟通，项目4 BCDE四个部门水平沟通。而作为上一级领导，他只是做决策、分配资源，真正需要沟通的是下面的各个部门，并不需要凡事都要来找上级领导来开会、协调沟通。
在座的各位，要么是公司一级部门的负责人，要么是公司利润中心、成本中心的第一责任人，那么我们究竟要在团队建设中扮演什么样的角色，起到什么样的作用呢？我们来看一下余世维是怎么讲的，余世维说，作为一个领导要把你的工作放在四件事上面。第一，思考你的决策，也就是定位，要找到自己和整个组织的坐标；第二，计划你的工作，也就是要分清轻重缓急、先后顺序，明确组织的目标和实现目标的途径；第三，把员工教育好，也就是把员工教育成和自己一样有团队意识和团队精神，善于思考、善于合作、独当一面。第四，做好自己的水平沟通，上有所好，下必甚之，我们自己带头做到了，下面的人只会做得比我们更好！培养团队精神也就是要求我们从每一件事、每一个细节上培养合作意识、协助意识、水平协调意识和共赢意识。所以，不要为假设的痛苦苦恼，但要为假设的希望奋斗。
关于如何做好平面沟通在这里提一点建议，供大家参考。第一，发现对方的优点，欣赏对方。第二，不要批评、责怪或是抱怨，心平气和、就事论事的解决问题。第三，倾听是最好的理解渠道。第四，承认错误胜于无理辩护。第五，站在他人的立场考虑问题。第六，先展开自我批评。第七，尊重对方的意愿。第八，给对方一个肯定、量化的答复。
