爱华网对任何一个家族企业来讲，新旧两代掌门人的接班方式和企业的命运生死攸关，而接班人的自身素质、性格喜好等也跟权力的交接有直接的关系。企业的兴衰，不决定于一个具体的经营策略，最大的最具有决定性的因素却是其核心领导人的因素。
一个企业，经营上，生产上出一个问题不要紧，损失一笔大生意也不要紧，但是如果选择错了领导人，则会全盘皆输。任何一个家族企业或者民营集体性质的企业，都会面临接班换代，新陈代谢的问题，华西村的吴仁宝是一个人例子；TCL老总李东生也是一个例子；美国通用公司杰克韦尔奇的接班经历也是一个颇为传奇的例子，相信大家也都知道，这是一次选择企业领袖接班人的极为经典的案例。 中国传统之一就是爱提倡“以人为本”的人本哲学。而中国的企业领袖面临的首先是如何管理好人的问题，其次才是如何管理事的问题。在著名的TCL老总李东生公开的“三大管理失误”，全部是关于人的问题： 1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在。 2.企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围。 3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这些问题其实也是中国企业特别是民营家族企业的通病：诸候文化、曾国藩式的领导术。 中国传统文化是建立在农业文明基础上的，重视亲戚、同乡等血缘地域关系，这是我国企业管理所面临的一个文化背景或说一个重大课题。目前我们在500强中的11家企业，大多是有着严重“行政色彩”的垄断企业，比不上GE、沃乐玛等。这些公司并不能给我们提供多少管理大型商业组织的经验。到目前为止，我国仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。我们将如何培育和管理销售收入几百亿甚至上千亿的超大型组织？ 社会科学提醒我们，管理制度与文化做对，最后胜利的大多是文化。中国的企业要想做大做强，一定要关注企业文化的建设，有效防止“小农意识”、“诸侯（山头派别）文化”的危害。特别是处在高成长期的民营企业，发展形势好，利润高的时候，往往是传统小农文化劣根性死灰复燃的时候，不知不觉中陷入内斗，人心涣散，最后把企业搞垮，成为“温水煮青蛙”最好范例，而企业的领袖在其中要起示范、引导作用。 在中国的企业家中，李东生是足够讲情义的企业领袖。曾国藩式的领导术，在情感上对下属的过份包容等等！这种品质在过去制造业，对制度化水平要求不高的时候，起过很好的作用。但在企业巨型化和国际化的道路上，成功对制度的依赖程度就大大提高了，这种时候，战略经营的核心――商业逻辑就起作用了，时代趋势、商业逻辑与制度化和以客户为中心的透明文化才是大企业所需要的。万科在王石的领导下，注重职业化建设，是比较成功的，这也值得中国所有大型企业组织领袖们借鉴。 任何一个伟大的企业都是由经历磨难与行业低迷炼成的，而带领企业走过磨难与行业萧条低迷期的，则是那些伟大的企业领袖。古今中外的企业发展史，给我们以深刻的启迪：选人重于一切！大型企业选择接班人，如果没有出类拔萃的杰出人物，求其次的则是要选能传承企业已有的成功的企业文化特质的人。 中国改革开放，激荡三十年后，面临着更为复杂的世界经济与政治环境，中国企业如何走向国际化，走向现代化？在八十年代创业的那一批老的企业家相继退隐幕后时，如何选择接班人，选择什么人来支撑即将到来的大国崛起，这是最大的问题！值得每一个人思考！
