爱华网Industry Competition Analysis on Mergers and Acquisitions Process
摘要
在新经济环境下，市场竞争越来越激烈，企业并购已经成为了现代各类企业经常要面对的问题。有的企业因为并购带来了新的发展机遇，有的企业却因并购而一蹶不振，并购过程中的影响因素很多，对于同业并购而言，竞争情报因素就是企业不得不优先考虑的因素之一，因为不管并购成功与否，这都将影响行业今后的格局和并购当事企业在行业中的地位。
Abstract
In the new economic society, market competition are more and more fierce , M & As has become a matter which modern various enterprises often confront with. Because of M & As , some enterprises has attained new development opportunities, others’ situations become worse and worse. There are many factors that can affect the process of M & As , as for in the same industry, competitive intelligence is one of the essential factors affectiong enterprise’s M & As, which will affect future patterns of the industry and the enterprises’ industry status, whether M & As succeed or not.
在这样一个商业社会，激烈的市场竞争使商场上演着一场场大鱼吃小鱼，强鱼吃病鱼的血腥场面。然而资源的有限性以及市场份额的有限使这种最直接的解决竞争的办法也逐步失去了效果，从而推动这种针锋相对的竞争往高层次方向发展即竞合（竞争合作）。竞合不同于竞争的最大不同点是竞争者之间已经不再是简单的竞争关系，更重要的意义还在于双方的合作内容可能给双方带来的利益。还有就是竞合故事的主角往往是实力相当的两个或多个竞争者，起码是力量相差不是太悬殊的企业，而现今社会的竞合最极致的一个表现就是合并，就是常说的“大鱼吃大鱼”，甚至是反常规的蛇吞象。
合并似乎是目前很多企业为了解决市场空间有限给企业发展带来束缚比较有效的方法，双方可以通过合作整合资源，降低运营成本，在有限市场收益的前提下尽量降低成本，从而提高企业盈利效果。虽然有显而易见的好处，但由于合并双方原本是竞争者的关系，导致这种合作谈判不会那么容易就达成一致，双方还需要考虑万一合作不成可能导致的后果。所以从竞争情报工作的角度，在双方进行合作谈判的前期、过程中和后期都有很多竞争情报因素需要考虑，这样有助于我们做到知己知彼提高合作成功的可能性，也为了防止在合作不成功后可能给企业带来不必要的后遗症。总而言之，这种谈判会是一个博弈的过程，做足工作只为事态向更有利于我们自己的方向发展，要么获得更大的利益，要么尽量减少可能带来的损失。下面将就结合最近在不同行业中发生的几个典型的同业并购案例进行剖析。
第一个案例是分众传媒成功并购聚众传媒案[1]。其实这个案例的并购过程更多的是资本运作层面的，也就是说两家企业的顺利合并是身后风险投资商们利益最大化驱动的结果，可以说两家公司的起家到上市及合并都有着风险投资商们运作的痕迹，所以对合并谈判过程中的竞争情报因素考虑不是很多，但我们可以就合并整个过程中的竞争情报因素做些简单分析。
作为新媒体广告行业的两家领导企业，成立时间虽然都不长，却一开始就形成了一种竞争态势，两家公司的运营方式、产品特征、客户等都有着相似性，也正因为此两家公司可以说知根知底，彼此的竞争近乎肉搏状态。分众传媒副总裁嵇海荣曾向传媒表示“此次并购从产生意向到最后敲定，前后不到一个月”，虽然聚众的董事长、CEO虞锋也经过了痛苦漫长的抉择过程，但对于一个数亿美元的交易，这样的速度似乎还是快了一点，也许这是彼此的了解减少了信息不对称的程度，加快了这桩交易的完成，然而这些都只是水到渠成的显现而已，其实从风投们的角度早已就两者合并的可能性进行过相关的论证和铺垫。
这起并购案一个特殊的地方就是两家企业的高度相似性，而且作为上市企业和即将上市企业，有着相对完善的信息披露制度，作为更多考虑资本层面的合作交易，对彼此的企业价值估量会比较容易一些，在这些合并技术细节上不存在难度时，双方就只有考虑合并的需求了。就像聚众CEO虞锋对其员工的公开信中所言，他答应分众的合并邀请更多是出于一个朴素的愿望，中国的传媒业、广告业能越来越强大，能与境外传媒抗衡。随着广告行业对外资的逐步放开，来自国外的竞争已经触手可及，合作抗衡成为他们一个强烈的意念也合情合理，而且合并可以减少竞争导致的资源内耗以及市场份额的无损，所以这起并购更多考虑的是前期的资本论证和后期的利益导向，而谈判过程中可能涉及的信息披露带来的风险却可以基本不考虑或少考虑。
相对于第一个案例，携程与e龙之间恩怨历程似乎要曲折的多[2]，当然到目前双方还没有成功的达成合作。虽然两者的背景与分聚众的背景有一些相似的地方，也都有资本运作的痕迹，但唯一不同的是e龙并没有像聚众那样甘心被自己的主要竞争对手收购，而是同样选择了上市，继续与携程的火拼。尽管携程有两次想要收购e龙的打算和机会，但最后都未能如愿，从而也培养了自己最强力的竞争对手，但因为IPO的不同顺序，很大程度上决定了他们今后的市场地位，显然携程还是占得了先机。虽然两个案例不同的结果，我们不能说哪种选择就更好，但从市场竞争的角度，化干戈为玉帛一致对外的策略对有限的市场空间而言将会是更好的选择。但一家独大对行业发展而言也并非好事，两家三家旗鼓相当的企业在一个行业中的相伴相生似乎更能推动整个行业的健康稳定发展，才能更好地将整个行业的蛋糕做大，已有可口可乐和百事、麦当劳和肯德基、Adidas和耐克的前例，他们在相互竞争中不自觉的提升着自身，同时也良性的培育着整个行业。所以只要携程与e龙展开一种良性的竞争，逐步突破在线旅游服务行业的界限，他们所要面对的主要竞争就不只是来自彼此之间，而更多的是来自传统旅游企业或国外公司的竞争。
对于业务相对单一的公众公司，彼此的竞争少了更多隐讳和顾忌，多了鸣枪亮剑的较量。在并购与反并购的过程中考虑的只是利益关系。接下来我们将分析一个比较特殊的并购案例，由于行业的特殊性以及其他背景因素使这个案例的并购过程中需要考虑更多细节因素。
一家是资质不错的老牌软件企业A，一家是具有资本优势却处于转型期间的公众上市公司B。A企业是一家起步较早的软件公司，在业界也有较高知名度，而且产品比较成熟、市场也比较稳定，但因软件大行业环境的影响以及自身在发展策略上缺少大胆的尝试创新，所以近些年遇到了发展的瓶颈。而B公司处于转型期，想要转型到软件业务，最快的方式就是通过收购自己有兴趣的软件企业，并且很快地将收购付诸了实施，先后收购了几家小型软件企业，逐步整合形成了自己的软件业务板块，但由于所收购软件企业原本的影响力就不大，整合后的市场规模也无法达到他们的要求，所以开始细分他们的市场，并想继续通过收购来强化其中一项软件业务，希望通过这样的整合形成一家在国内具有市场话语权的软件企业，而他们所要强化的软件业务正是前面所说的A软件企业所处的行业。一家遇到发展瓶颈急需要资金支持来改善现状，一家具有资金优势正想转型到该领域，所以两家公司具备了进行合作相互取暖的前提条件和需求。这就是这起并购案的背景环境。
严格意义上来讲，A公司与B公司并非典型的竞争对手关系，但这家上市企业前期已经收购的软件公司C却与这家老牌软件企业A是典型的竞争对手，而且被收购的软件企业C的老总还成为了B公司负责这块业务的负责人，至此A、B两家公司也就形成了竞争关系。
由于一开始两者就处于不平等资金实力水平上，所以此次合作应该算是一次收购而非合并，作为收购方，当然需要了解自己所卖的东西到底值多少钱才会愿意出资，所以需要了解企业的所有状况，而从竞争情报的角度，两家公司属于竞争对手关系，以前彼此都在挖空心思地去获取关于竞争对手的所有信息，同时尽力防止自己的信息被竞争者掌握，现在却要主动的把这些信息完完全全的展现在竞争者面前，如若交易不成，在今后的竞争中将使自身完全暴露在竞争者面前，从而处于不利的市场地位。那么在这样的谈判过程中，A公司需要注意哪些问题呢。
首先A公司需要分析B公司想收购他们的真正动机，虽然双方有合作的可能和需求，但毕竟B公司还存在其他收购目标，也就是说并非非买你不可，或许存在借此了解竞争对手家底的可能，所以在合作意向还没有达到一定深化的程度时，还不宜向他们展示自己太多重要的信息。因此需要更多地分析收购的意愿有多强烈，只有沟通已经比较深入才可以采取进一步的工作。这应该是谈判进行前需要做的一些工作。
二、软件产品并非大众消费品，作为软件企业之间的竞争很多时候就在产品的竞争，所以产品的机密是企业的根本。想要让B公司了解我们的价值，又不能让他们掌握太多机密信息，最好的办法就是通过侧面来展现，比如产品的受欢迎程度、产品接受过的奖项肯定以及企业的资质证明信息等。
三、在进行沟通谈判过程中，也是A公司了解竞争对手的最好时机，既可以了解他们收购的真正意图，也可以了解一下B公司今后的发展目标和规划等，所以也可以借机收集竞争对手相关信息，如若合作无法成功，在尽可能减少可能的损失的同时，也可为公司今后的发展制定更有针对性的战略规划。
最后，合作成功则已，如果不能成功，就有一个后期收尾工作了，需要对谈判过程进行一个整理和分析，尽量提炼出竞争对手的相关信息，并对谈判过程中形成的各种文件进行整理备案，进入情报系统。
当然站在收购方B公司的角度，在进行收购工作时也有以上一些相应的工作可以做，即使达不成收购，也可以尽可能多的收集市场和竞争对手的信息。
阿里巴巴CEO马云说，要收购也要收购与自己业务互补的企业，而不是收购自己的竞争对手，这样的收购对企业的发展才更有效，但是有时收购竞争对手也是市场的需要，在不得不收购竞争对手或者被竞争对手收购的时候，多利用竞争情报的手段和理念进行思考，将有助于我们在并购过程尽量减少损失。
关键词：并购 同业并购 竞争
Keyword：M & As，Industry M & As，Competition
参考文献：
[1] 王丹丹. 分众传媒吞下聚众[EB/OL]. http://it.sohu.com/20060109/n241335943.shtm.
[2]慧聪网. 携程vse龙：资本玩家的实业推手[EB/OL]. http://info.biz.hc360.com/2006/04/05082245065-3.shtml
作者简介：施奕，民族汉，天津财经大学统计系经济学学士、中国科学技术信息研究所情报学硕士。[email protected]
