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你好。
上次我在QQ里跟你说我的意向，是有原因的。
我在公司里是孤独的。当对公司管理上的各种问题有透彻认识时，这种孤独就产生了。这也说明我和你爸（注：公司董事长）沟通得不够好。相信这种情况以后会有所好转。
我给你写这封信，一方面是缓解心中的孤独，否则日积月累，必然会爆发——意味着我的离去。
另外，我也想从你那里证实一下，我对你爸的分析，有哪些地方是错误的，或是不够全面。
当然，你也要给我多提意见才是。
TEH
2004年3月27日星期六
和董事长的良好沟通是做好工作的前提
我到公司近8个月了,虽然说没有创造什么大的业绩，但对公司的人、事认识却是比较深刻了。睡在下厂宿舍（公司分上下两个厂区，相隔百米），有时半夜醒来，想到管理上的问题往往就睡不着了。不是想不通，而是认识到了，却没有机会去实施去改变。这未尝不是人生不乐事。
我发现，在公司能否做出成绩，主要不在于能力，而在于和董事长ZBY的沟通好坏。沟通良好的前提是对董事长ZBY有深刻认识。
董事长ZBY有哪些特点？
可以说，公司里有两个人对董事长有深刻认识，一个是零件生产部部长ZYL，一个就是我（兼计划主管）。
我了解董事长的途径：很少的直接接触；正反的试探；捕捉语言中漏出的信息。
如果用两个字概括董事长的特点，“皇帝”两个字最合适。在公司里，他是皇帝；在家族里，他也是皇帝。还有一些皇帝的缺点他也具备。
如果展开，董事长有以下特点：
一． 唯我独尊
从从公司名中的“皇中皇”三个字可以看出，董事长文化素养不高，但事业心强，在管理上实行唯我独尊。（说句笑话：如果倒退200年，可能大家都要三跪九叩了）
换种说法，是一种绝对的独裁。
所以，最好是能顺着ZBY的意思做事，讨他欢心，在公司才能发展良好。我虽然知道董事长的个性，但总觉得人与人是平等的，不太适应奉迎拍马这一套。
我们继续分析，因为是绝对的独裁，所以，不管是他任命谁为什么职务，都可能是空的，他可能会用绝对的权力来横加插入。因此，要小心，即使任命你为总经理，也不能当真，真正的总经理还是董事长。
不管形式如何变，ZBY肯定是（“皇中皇”）董事长兼总经理的。这是否是一条定律？
支持这条定律的还有一个证据，就是我到公司上班后，发现名义上JQS是总经理，但公司里没有人称呼JQS为景总的，说明在董事长心目中，从来都是把自己作为总经理的。
二． 希望管理层与他多沟通
2004年，我配合总经理助理JQS搞管理。我这样和JQS讨论分析：“我们看董事长每天都走上走下，东看西瞧，不都是有分管领导吗，是董事长对各部领导不放心吗？对他来说，公司就是他的孩子，从他默默的行动中，我们可以领会到，他是想掌握自己的孩子各方面的信息。但他不会跟我们来说，JQS，你今天在做什么？不会直接命令我们向他汇报。”
JQS一听有道理。JQS如此聪明的人，为何导致董事长的许多不满，重要原因是对董事长了解不够，因而沟通不够，导致失败（如今年的贬职）。我的任务是引导JQS（包括JQS爱人，电气工程师马工MYM，他们本性都是不错的）去主动了解、分析和适应董事长，在此基础上，才可能真正把工作做好。
我又举例，“零件生产部部长ZYL和董事长的沟通就非常好。为什么？因为ZYL对董事长的认识最深刻。董事长经常说YL师傅什么都好，就是刀子不快，大小事都汇报。”“我和张厂长（职工都称零件生产部部长ZYL为张厂长）交谈沟通，张厂长说，不是自己不会拍板，而是尊重董事长，让他了解各种事件，有个整体考虑。”所以我说，张厂长是公司里最聪明的人。
三． 面薄
董事长很重面子、形象。我们可以从他一丝不倒的头发就可以看出。
所以，聪明的人，不会在公司里说一些让老板没面子的话：
没钱，所以配件到货迟了，影响生产。（董事长：你怎么知道我没钱？）
食堂菜不好。
经常提要走人。
原模具车间副主任TJY大家都说他工作认真，但他不了解董事长，不顺着董事长说话，结果2004年辞职走了。
原油烟机装配车间主任GMJ人品不行，做事浮夸，但了解董事长，顺着董事长，董事长明知他不行，还是重用，结果2004年不辞而别，把董事长气得半死，说GMJ背叛他。
2003年老工程师WSL和HWY多次提出要走人，其实董事长是不高兴的。他们辞职走的时候，我们到信联宾馆送行，表面上董事长很客气，其实，我知道董事长不会叫他们再来了。
这样的例子很多。
四． 注重感情
董事长经常说感情，这也是董事长用人的一种方法。大家沟通好了，感情好了，其他工资、工作环境等就不显得那么重要了。
因此，没有和董事长建立感情联系就不可能得到重用的，无论是谁。为什么要家族制，家族人员能力不一定强，但有感情，让董事长觉得放心、稳定。
但是，重感情反容易被感情误。
五． 对经济和市场两块极其重视
董事长是个商人，商人的本质特征就是天性对金钱敏感。董事长就是这样的人。内部，对配件采购等涉及的经济的地方特别关注。对外，开拓市场不假他人手。
JQS工作能力是很强的，但在2003年，JQS没有去把握董事长的特点而行事。董事长嘴上说是放权，但不能当真，结果JQS在抓配件、谈价格、签协议等事情，没有和董事长很好沟通（在国营企业或职责分明的公司，JQS做是对的），结果董事长至今对JQS有较大误会。
我跟JQS说，“去年你这样做虽然没错，但对董事长来说，已经犯忌了”。虽然去年JQS做事也很注意，凡出去看配件厂家及谈价格，都拉上董事长妹夫WSQ。而仔细分析，拉上WSQ并无多大作用。
六． 说话圆滑
董事长说话是很圆滑的。这就在许多人面前掩盖了他的强硬个性。对董事长来说，说话是否事实是其次的，关键在于场合需要说什么话。
我到公司没多长时间，董事长就对我说，“我希望你永远在”。这句话我印象深刻。我并不当真，但至少说明董事长感觉比较敏锐，也比较会说话。
自我的定位
2004年，我和总经理助理兼品质部部长的JQS搭配。如何和JQS合作好呢？
如前面所说的，真心关心他们（指，使他们去适应董事长，这对公司和他们个人都有好处。这样，在感情之桥沟通了，取得了JQS和马工的信任。
其次，自己的位置要摆正。去年我名义是JQS助理，董事长越过JQS叫我为他起草制度，名不正言不顺，我不上不下，什么事也做不了。
我对JQS说：“老板总是说，管理上的事情，同JQS商量。每次不等我说完，老板就这样说。”
这就向JQS表示，我不会越过他的位去做事情。否则，我越位做事，或JQS怀疑我越位做事，我和JQS的配合就有裂缝了。
另外，有些事，董事长不方便跟JQS说，我可以转达。这种转达，多数是我自觉完成的，董事长并未明确吩咐。我可以用技巧的方式跟JQS说，“在某件事上，我估计老板是这个态度，这个意见”，然后提出我的分析。JQS一听有道理，我们就可以着手实施管理工作。我不会直接跟JQS说：“老板说了，某事要怎样”。
今年，我跟JQS和马工的沟通可以说是非常好了。
在零件生产部部长ZYL那里，我就跟ZYL说：“今年我在做好本职工作之外，要做好你的助手。这句话我只跟你说。”张问：“是老板的意思吗？”我说：“老板没说过，有些事不一定要老板说的。”我跟ZYL的感情就拉近了。
再比如近日发生的一件事情，我在排生产计划时，出现了一个失误，30张903灶面板本要做全进风结果做成了下进风。这种错误本不在我这里，是市场部传递到我这里的信息错了，我再把错误的信息说给ZYL，ZYL照做。事情发生后，董事长生气，要处罚责任者。关键的时候最能看一个人，市场部小王和小张赖帐了，说没有跟我说过要做下进风，其实我也可以赖帐，这样就处罚不到我了。因为口说无凭，大家都未在纸上明确做什么进风，大家赖帐的话，生产指令是零件生产部部长ZYL下的，责任自然由ZYL来负。但是，我如果赖帐的话，我以后如何在管理上和ZYL很好合作？所以我坚决不赖帐，责任我来承担。后来JQS根据我所说，写了个处理意见，对我进行了处罚。
WSQ是董事长妹夫，情况就不一样，我如何和他很好沟通？
总之，在搬入新厂前（计划于2004年7月部分搬迁到新厂区），是我难以有作为的一段时间，凡事只能忍，公平也好，不公平也好。要么不在这里做，否则只能如此。
我和JQS商讨，确定工作的基本思路是，“一个中心，两个基本点”。
“一个中心”就是董事长ZBY，要加强和董事长的沟通，然后才能得到董事长的支持，才可能做好工作。
“二个基本点”：就是和零件生产部部长ZYL、产品生产部部长WSQ加强沟通，取得他们的支持。比如对各部考核时，可以对两个部长特别对待。
理想的管理模式
我心目中构筑的佳尼公司的理想管理模式，是董事长“全权委托”某人从事管理。其中有几个要点：
一定要任用董事长绝对信任的人。
董事长和管代的沟通要非常好。
“全权委托”加上引号，是基于对董事长个人的分析，因为不可能做到真正的全权委托的。但要做到骗倒公司里其他人，使他们相信董事长已放权。这样，管代的话，公司里才有人相信，令而得行。
人生就是一出戏，管理上就不能演一出戏吗？
象现在的管理，董事长也管，JQS也管，董事长能管下去但主能抓大事，抓皮毛，细节上董事长根本不懂，无法抓起来。JQS能力强，细节上能抓起来，但没有权威性。这就是半吊子管理，永远问题不断的管理。
