银行授权环节风险 如何控制授权中的风险?



制度一建立,授权的问题就解决了吗?

授权是两个层面上的东西,一个是制度层面的,一个是能力层面上的,没有能力相匹配的授权,问题还是解决不了。

一面是制度

一面是能力

企业里的人总有一个误区,特别是处于各个层级上的中层经理,他们往往认为,什么时候公司把授权的制度建规范了,授权的问题就解决了。比如原来是老总审批的,现在改一改,由我们来审批,就算授权了。

制度一建立,授权的问题就解决了吗?不是这样的。因为授权是两个层面上的东西,一个是制度层面的,一个是能力层面上的,没有能力相匹配的授权,问题还是解决不了。

一个公司的制度对于授权有没有帮助?有帮助,而且很多公司的制度都能够体现授权的思想,像权限、监控、财务审批、合同权限等,这些都可以通过制度来保障,但除了制度层面外,还有个能力的问题。

如何让下属在更加有效工作的同时,又能够控制授权当中的风险?我们可以把授权分成四种类型:必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不该授权的工作。这几个类型的划分,都不是在制度层面上做的划分,而是管理过程当中必须要这么做的。

该授不授,是“失职”

必须授权的工作。有一次在企业里说到这个问题的时候,有个员工意见就很大,说他的经理经常什么事都不放心,什么事都觉得他自己干最踏实,效果最好。比方客户打来一个咨询电话,自己正在说的时候,他的经理就一把抢过电话呜里哇啦说了一通,完了放下电话还呜里哇啦把他数落一通。

这种现象在企业里很多,对重复的、非判断的工作、下属能够做得比我们好的工作,就必须授权下属去做,否则就是经理的“失职”。

企业现在追求的是一种团队的绩效,管理就是要通过他人来达成目标,通过他人就是要给别人授权,让他们自己来决定怎么做这个事情。

能力不匹配现象

应该授权的工作。本来应该下属干的,但是由于过去某种历史原因,没有让下属干,结果都是经理干的,但现在下属已经完全能够胜任,这类工作应该立即授权。

 银行授权环节风险 如何控制授权中的风险?

招聘的时候,我们往往对应职者都有要求,但实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。比如,人力资源部有个主管职位,这其中有一项职责是组织公司的面试,但是,如果应聘来的这个主管是从国有企业流动来的话,他就不会组织面试,因为国有企业都是接受的应届毕业生,而且他也没有拟定招聘广告的经验。

这就是我们常说的,职责和能力不匹配。怎么办呢?通常情况下企业里的工作压力是很大的,下属干不了的时候,只好经理先干,把这事完成了再说。

比如说,大客户的销售建议书应该销售代表写吧,但是很多人都不具备这个能力,不是由上级代劳,就是交给本部门里能力强点的人写,结果时间长了,有能力的人,经理就会交给他越来越多的任务,没能力的人还越来越不敢交给他活了,导致下属忙的忙死,闲的闲死,这就是职责和能力不匹配造成的。

一般的员工对于职责,对于自己该做什么不该做什么的理解,往往是在到公司以后,一段时间内,让他干的是什么,他就认为他的职责就是什么。

我做过300多份的中层经理的调查问卷,大多数人认为,自己替下属干了活,下属不但不知道,甚至还不领情,认为这是经理应当做的。比如,你说:小李,你把这事处理一下!小李说:我手头的事还没做完,你看能不能安排给其他人?或者说:这不是小王一直在做的吗,怎么又成了我的事了?

但是按照职位说明书来,这就是他的事,但是可能由于以前他不具备这个能力,一直没敢让他来做,结果他就不承认这是自己的职责了,久而久之就推三阻四,形成了尴尬的局面。问题的关键就在于,下属不知道自己在职责和能力上的不匹配。怎么解决这个问题呢?这里介绍一个小技巧。

职位对话

当员工入职的时候,我们就把职位说明书先拿出来,让对方看一下,并表示过几天再交换一下意见,看看他对职位说明书的理解如何。

三天后可以就他的职责和他的能力匹配问题进行一次正式的谈话。

1、先问他对他现在的岗位职责清楚了没有?

下属要是说清楚了,那好,你可以让他谈一下是怎么理解他的岗位职责的,不管他是拿着岗位职位书来念也好,背也好,总要一条一条说一下。

2、跟他确认,这几项职责他是否都准确理解了。

比如负责.....事,协助.....事,他可能就会问,协助是个什么意思?问了之后,我们跟他确认,协助是什么意思,执行又是什么意思。

3、既然都清楚了,请他说说这些职责他是否能全部执行。

他要说差不多,我们就和他确认,哪个是差不多的,哪个是差得多的。有的人可能会说,前面几条都没问题,但是第六条组织面试,我以前在国企没做过。

让他自己谈他在能力和职责上有什么样的差距,这实际上就是通过沟通,帮他找到自己的缺口。

4、如果他的能力和职责不匹配,没关系!告诉他:你现在做不了,我来替你做。

说白了就是,这个职位的工资是你拿的,但是,有一部分活,是我这个经理替你干的,这活你得赶紧学会了,自己领回去,别老再让别人替你做事。

5、让他确认什么时候才能具备履行这个职责的能力,3个月还是半年?

下属领不去这个活,往往就是在这个环节没有跟他确认而造成的。如果前面确认了,那么到时候,他能力具备了,再给他授权,还有问题吗?

授权不授责

可以授权的工作。这类工作说白了就是可授可不授的。有时候授权就是因为你分身乏术或者是你想锻炼下属。在这一类型里,我特别想谈的是创新的问题。

很多公司都谈创新,但很多公司都是口号。创新的最大特点是什么?就是风险和收益不对称——风险大收益小。创新就是做十件事,可能要失败七八件。如果你没有在授权方面做出安排,谁敢创新?

如果你想让你的下属创新的话,你就要授权不授责。很多会做领导的人就是这么授权的:干好了,你的,干砸了,我的!只有把承担的权力和责任分开,下属才敢干,降低了风险,他才可能全力以赴。

标准不能授权

不应授权的工作。需要强调的是,标准是不能授权的。为什么很多公司评先进,评得不好?如果这个先进没什么油水,就是张奖状什么的,那么你好我好大家都好。如果要给这个先进发个10万元奖金,还去美国玩一趟,这就乱套了,头都要打破了。

这里面存在两大问题:

第一个,评选标准用的是群众标准而不是组织标准。让群众评,就是把标准授权了。每个人都有自己的标准,有的人觉得要人品好,有的人觉得要能力强。我们评的是组织的先进,但评选标准往往用的是群众标准、个人标准,最后这个“先进”成了各种势力、各种人际关系平衡的一个结果。

第二个,应该采用事先标准而不是事后标准。事先是一把尺子,结果我们事先谁也不知道那把尺子是什么,事后才知道,人家对我不满意,是因为我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准。比如提拔干部,先列出条件来,学历要求、性别要求、年龄要求、在本单位工作年限要求等等,大家一看,一筛选,人选就差不多出来了,避免了很多的扯皮现象。

  

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