爱华网在大约第五次会议上，我们尝试采用了一种新的方式。首先，我们将会议日程安排为一天半（而不再是一天）。当大家到齐之后，我们给每个人发了一份关于今后两天活动的详细日程表。在日程表的最上方，我们列出了一个问题：业绩管理。
在第一天的活动中，CEO开始强调整个团队改变工作重点并相互协作以达成共识的重要性。“我们准备尝试一些新的东西，大家提出了许多很好的意见，但当前对我们来说，更重要的是马上采取行动。”从此以后，我们开始在每次会议上讨论一个重要的话题，这种情况将持续一天半。而且在必要的时候，我们将请一位主持人来保持会议的方向。
那天早晨剩下的时间里，我们开始请一位嘉宾发言人谈论不同的业绩管理方式。这种做法一下子打开了我们的思路，许多新的想法也开始跳进人们的大脑。然后我们开始讨论在业绩管理系统变革的过程中我们可能遇到的问题。我们用下午的时间讨论了下一步的工作步骤。大家认为我们首先应该在员工中间开展一项调查，了解一下，在他们心目中，我们最需要改进的领域是哪里。
第二天，我们开始讨论了下一步运作的具体时间表，把需要做的工作分布到今后的几个星期当中。我们还确定了（在大多数人看来）下次会议的核心问题，然后让几位团队成员准备这一话题的文件，并在下次会议召开之前一周的时间里将资料分发给大家。
在以后的会议当中，我们继续使用了这种方式。每次会议的时间都是一天半。第一天的时候都要邀请一位嘉宾发言人；第二天的会议上则会比较具体地就后面的步骤展开讨论。对于那些比较复杂的问题，我们将分配给一些规模更小的小组进行细致地分析和规划。这些小组然后会在下一次会议上将自己的进度报告给整个指导小组。
适应这种会议方式通常需要一定的时间，但大家很快就发现：一旦偏离了这种方式，我们的效率立刻就大打折扣。
如果这时有一位局外人突然加入的话，他很可能会为我们的会议效率感到惊讶，因为我们从不跑题，虽然大家都很忙碌，而且为了参加会议很多人还要长途奔波，但一旦进入会议室，我们的讨论马上进入正题。而且一段时间之后，随着人们开始对这种流程产生了信心，彼此之间也有了更多的信任，这种会议方式也变得更加容易控制和把握了。
最后我们终于把这支由不同地域、规模庞大的人群组织成了一个高效的团队，其间共耗费了九个月时间，但回报是惊人的。我们整个组织的面目都焕然一新。
知识点
1、 会议的风格
2、 会议方式的改革
案例二十
描述未来的图景
早在1994年的时候，我们就已经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使得我们不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下，同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。放松管制和英国市场的自由化有两层含义：首先，我们在海外的竞争对手可以直接进入英国市场；其次，我们也可以通过兼并收购将业务扩展到海外。
企业未来的发展方向是什么？关于这个问题的回答众说纷纭，莫衷一是。有人主张我们应该扩展经营范围，发展成为像汉森（Hanson，英国最大的联合型企业）那样的企业集团。有些人认为我们应该向着工程公司的方向发展，最终成为一家高效的专业承包商，主要承包水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一些人则建议我们应当进军电信和网络服务市场。
为了解决这个问题，当时的CEO给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意见，并希望他们就企业的发展问题提出自己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起来，并对每个建议的支持人数进行了统计。然后把一份厚厚的报告发给了部门领导——这份干巴巴的报告包含了大量的财务数据，一大摞关于资产负债率、股票价格、绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡。就这样，一年过去了，关于这份报告的讨论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个问题总是，“表3.4是什么意思？”接着人们就会对表3.4进行一番激烈的讨论。最终却没有达成任何一致性的意见。在这种情况下，大家根本不知道眼前这些变革方案究竟是什么，更不了解它们将对我们的组织产生怎样的影响。
就像你在大多数组织中观察到的那样，这种“常规的规划作业”通常只适用于递增性的变革。一般情况下，参与企业发展规划的相关人员都对自己的行业有着非常详细的了解，所以他们很容易根据报告方案想象出企业未来的大致图景，并区分出各种方案之间的差别。因为规划和预算总是会迫使你从更为细节性的角度上思考。在这种情况下，你就可以自信地说，“根据现在的条件，5.3%的收入增长目标是完全可以实现的。为此，我建议下个季度把Fred调到X项目组主持工作。从逻辑上来讲，Y项目也是必要的，虽然公司现在的现金需求量非常大，但我们完全可以承担该项目在下一个财政年度所需要的短期投入。”
为了确定公司变革的方向，我们挑选出了大约六七个发展方案。其中一个建议公司继续维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。第二个方案建议我们争取成为整个英国市场（而不再仅局限于苏格兰地区）的电力供应商。但一旦选择了这个方案，我们就必须放弃公司进军电信和网络服务领域的计划。第三个方案则建议我们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理准备。我们对这些方案的评价是：比较安全的选择。还有一些方案则主张扩张：成为一家跨国电力公司；一个在英国境内提供电力、天然气和水的多种经营公司；或者是一家工程公司。而且，就在我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案——进军电信业和网络服务业。经过一番讨论，我们决定建立一些非常简单的维度来对这些方案进行衡量：
l 销售额——十年内我们的收入将达到多少
l 员工数量——我们需要雇佣多少名员工
l 客户数量——我们将拥有多少客户
l 业务——我们能够提供哪些核心产品或服务
l 竞争对手——我们的主要竞争对手有哪些
l 信念——为了确保成功，我们需要具备哪些信念
l 行动步骤——为了实现这个目标，我们需要采取哪些关键性的行动
我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的发展方案，并在上面给出了一些主要财务数据——大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析资料与方案资料分开。在对这些方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不同的未来图景，并努力使其更加丰满。这就是我们的方案选择方式——描绘未来图景。
接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要讨论的材料有个大致了解。会议开始以后，我又花了很短的时间用投影仪总结了一下本次会议的要点。如果采用方案一，也就是国际电力供应商方案的话，我们十年内的销售额将是……，就这样，我们用所有事先制定的维度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们问自己，“我们将会成为一家什么样的公司？”“我们最主要的产品或服务是什么？”“我们的市场选在哪里？”“我们需要聘请什么样的员工？”“我们的广告应当是怎样的？”“客户将对我们有什么要求？”“我们应如何满足客户的这些要求？”“我们的工厂和办公室应当是怎样的？”“我们在这一领域有哪些优势？”“我们希望成为这样的企业吗？”正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了筛选。首先排除了“成为集团化企业”方案，然后排除了“等待被兼并”的建议。在确定了“英国境内的多种经营公司”为可选方案之后，我们开始进一步讨论是否可以把“跨国多种经营公司”作为另外一种选择方案。由于有些方案比较极端，所以我认为大家可以以这些方案为核心进行讨论，并由此衍生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将经过筛选后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员。当这些主管人员发现自己收到的是一份只有一页纸的文件的时候，你几乎可以感觉到他们发自内心地松了一口气。
经过一番筛选整理之后，企业未来的图景也开始逐渐变得清晰起来。“好了，至少有一点现在是可以确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公司。但要想取得成功的话，我们应当确立怎样的信念呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢？”就这样，我们开始一步步将讨论引向具体化。在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先，我们集中讨论了实现目标所需要采取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金融中介商（external financial broker），他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供的这些信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的发展方向、发展轨迹、以及财务预算等问题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，“如果要为股东提供更高的投资回报率，我们将需要在未来五年来把公司的规模扩大为现在的三倍。”还有人说，“如果能够兼并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的兼并的话，我们就可以将公司的规模扩大到这一水平。”然后又有人接道，“现在一切都清楚了！我知道我们应该怎么做了。”
知识点
1、 变革管理的重要性
2、 变革的类型
3、 变革的原因
4、 会议前的准备
5、 影响变革的因素
