爱华网1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。
经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：
（1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。
（2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。
（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互"踢皮球"，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活?quot;内部化"了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。
(4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。
（5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。
（6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。
知识点
1、 传统的职能组织结构的弊端
2、 持续改进（流程再造）
3、 培训与开发
4、 员工参与
案例十七
美国联邦货车公司在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给"模具车间"，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由销售代表将成品交给客户--汽车制造商，这个流程一般需要20个星期的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过电脑网络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流，而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及时与各方磋商。通过网络进行流程，使得工程师可以选择不同的工程师分别进行模具和样品的加工，避免了以往加工厂有时间而模具厂积活太多排不上的拖延。每个相关人员都在相同的基础上进行考核和奖励。货车公司流程再造的结果是：样品生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的订单增加了4倍，公司的赢利增加了1倍多；
台湾宏基电脑公司从1992年开始推行企业流程再造。施振荣先生认为企业再造可以分为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，例如提高奖励和惩罚；其次是再造流程；第三是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模型进行流程再造。原来的海外销售，1988年以前的流程是在台湾采购和自己生产主要部件--》系统组装--》整机装运--》出口到当地交货，出口卖断--》回款，这是种FOB方式，整个流程需要45-60天，但赚不到当地销售的高附加值的利润。以后宏基改为在当地库存与销售，赚到了当地经销的利益；但由于当地库存需要2个月-3个月，放帐出去最少2个月才能收到货款，资金周转时间最少6个月，为原来3-4倍。库存一多，产生四个连锁反应：1、资金周转慢；2、为了资金周转降价求售；3、畅销机型缺货，而滞销机型大量积压；4、库存始终消化不了，有市场竞争力的新产品无法上市。风险也加大。因此，减少库存时间就成为宏基流程改造的主要目标。1993年宏基进行流程再造，推行"速食店模式"，就是让台湾成为宏基的"中央厨房"，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变成组装新鲜电脑的"速食店"，构成了"组装外移，快速装配"的新型作业流程模式（即在台湾生产主机板、外壳、监视器，组件出口到当地；在当地采购其他零配件再组装后销售）。这样由于库存时间缩短，从100天降到50天，资金周转速度提高了1倍，新产品提前上市1个月，产品也更能迅速满足顾客的需求，宏基真正得到了利益。
知识点
1、 满足客户需求
2、 库存控制
3、 客户需求的类型
4、 流程再造
5、 持续性改进
案例十八
会议室桌子上的手套
我们的整个采购流程都出现了问题。这些问题在过去曾经给我们带来了很大的财务浪费，如果这些问题得不到纠正的话，这种浪费还会在未来继续下去，而且我们甚至不知道自己究竟在这方面浪费了多少钱。在我看来，我们完全可以在今后五年的时间内把成本降低10亿美元。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的改进。但前提是我们的人们，尤其是高级管理层，必须看到这一机遇（实际上，在大多数情况下，他们都看不到）。所以我们迟迟没有采取任何措施。
为了了解问题的严重程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项内容：1）我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱；2）我们采购的手套品种一共有多少。我之所以选择手套这一项目，一方面是因为它是我们在所有工厂中都使用的，另一方面是因为它很具有代表性。研究报告表明，我们的工厂采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一幅手套，一家工厂的采购价格为5美元，而另外一家工厂的采购价格可能高达17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一个大数目，但由于我们采购的数量非常巨大，最终就可能导致很大的差别。在看到她的研究报告的时候，我甚至无法相信这是真的。
这位实习生收集了所有424种手套的样本。它在每幅手套上贴上了一个标签，上面写着这幅手套的价格以及使用它的工厂。然后她把这些手套按照部门和类型进行了分类。
我们把所有的手套都集中放在了会议室的桌子上，然后我们邀请了所有的部门总裁来看。他们看到的是一个巨大而昂贵的桌子，在通常情况下，这张桌子是非常整洁的（偶尔上面也可能摆着几张纸），但现在，上面却摆满了各种各样的手套。他们盯着这张桌子看了一会儿，然后说了一些类似的如此的话，“这就是我们采购的手套？”显然，答案是肯定的。“真的？”没错，真的。然后他们绕着桌子走了一圈。我想，大多数人都是在找自己的工厂所使用的手套。他们可以看到价格，结果发现：即使两幅看起来完全相同的手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，而另外一家工厂却花了10.55美元。
大家全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此。
这次展示很快产生了应有的效果。这些手套路演的一部分。它们到达了所有的部门，几乎所有的工厂。许多许多人都有机会看到了这些手套。路演也因此而使整个组织更加清楚地意识到“公司的采购流程到底有多糟”。
在让一位暑期实习生进行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我们对竞争对手的采购行为有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的路演内容。通过这种方式，整个组织都意识到了进行变革的必要性。人们开始相信，“是该采取措施的时候了”，然后我们马上采取措施，从而实现了大量的成本节约，并把节约的成本投入到了更为理智的用途上。
直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。在“手套”的故事当中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期实习生。但正是这些人帮助启动了公司了整个采购流程的变革，并因此实现了数亿美元的成本节约。
知识点
1、 如何选择供应商
2、 采购流程的变革
3、 采购流程
案例十九
在经过大范围的斟选之后，我们选择了五十五个人来分别领导自己所在地区的变革。这支小组的第一次会议在悉尼市中心最豪华的一家酒店举行的。一些路程较远的人星期四晚上到达，这就使得他们有时间进行相互了解，并在酒店酒吧里交换自己的看法。星期五的时候，大家开始在酒店的会议室里就自己在领导这场变革的过程当中所发挥的作用进行更为正式的交流。我们的第二次会议所采用的格式也是大致如此，只是会议的地点改在了墨尔本。
在参加第一次会议的时候，大家都为自己能够被选中作为一名领导变革的核心成员而激动不已，整个会议也充满了热烈的气氛。我们讨论了组织的发展方向，并就如何提高整个企业的客户关怀程度等问题进行了激烈的大脑风暴。但在第二次会议和第三次会议上，大家之间的讨论就开始变得有些杂乱无章。一个人说，“我有一个不错的想法，它能够让客户在进入我们的办公室的时候有一种家的感觉，具体的做法是：我们让服务人员带上名称标签，这样客户就可以知道他们的名字。”另外一个人可能会说，“对，而且我们还应该对办公室进行重新设计，使它们不再那么正式。我们可以为客户设立一些阅读区，使他们能够更好地了解我们的服务，而且我们还要为所有的服务人员配备自己的办公桌。”然后又有人说道，“我不同意你们的观点。在我看来，如果想提高客户服务质量的话，我们应该改变他们的工作方式。首先我们需要做的就是废除900页的HR政策手册。”他的这一提议马上遭到了反对，“不不，要想使我们的服务人员真正改变服务质量的话，我们就需要制定新的衡量标准。具体来说，我们需要根据新的标准来奖励人们。”
大家各抒己见，讨论的话题也不时转换，就这样，一天会议下来，我们没有涉及到任何实质性的内容——这是一件相当令人沮丧的事情。我们试图通过投票的方式来确定哪些是需要首先讨论的问题的，但并没有产生任何实际的效果。大家刚开始的那股工作热情很快就消失殆尽。
直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。在“手套”的故事当中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期实习生。但正是这些人帮助启动了公司了整个采购流程的变革，并因此实现了数亿美元的成本节约。
知识点
1、 如何选择供应商
2、 采购流程的变革
3、 采购流程
案例十九
在经过大范围的斟选之后，我们选择了五十五个人来分别领导自己所在地区的变革。这支小组的第一次会议在悉尼市中心最豪华的一家酒店举行的。一些路程较远的人星期四晚上到达，这就使得他们有时间进行相互了解，并在酒店酒吧里交换自己的看法。星期五的时候，大家开始在酒店的会议室里就自己在领导这场变革的过程当中所发挥的作用进行更为正式的交流。我们的第二次会议所采用的格式也是大致如此，只是会议的地点改在了墨尔本。
在参加第一次会议的时候，大家都为自己能够被选中作为一名领导变革的核心成员而激动不已，整个会议也充满了热烈的气氛。我们讨论了组织的发展方向，并就如何提高整个企业的客户关怀程度等问题进行了激烈的大脑风暴。但在第二次会议和第三次会议上，大家之间的讨论就开始变得有些杂乱无章。一个人说，“我有一个不错的想法，它能够让客户在进入我们的办公室的时候有一种家的感觉，具体的做法是：我们让服务人员带上名称标签，这样客户就可以知道他们的名字。”另外一个人可能会说，“对，而且我们还应该对办公室进行重新设计，使它们不再那么正式。我们可以为客户设立一些阅读区，使他们能够更好地了解我们的服务，而且我们还要为所有的服务人员配备自己的办公桌。”然后又有人说道，“我不同意你们的观点。在我看来，如果想提高客户服务质量的话，我们应该改变他们的工作方式。首先我们需要做的就是废除900页的HR政策手册。”他的这一提议马上遭到了反对，“不不，要想使我们的服务人员真正改变服务质量的话，我们就需要制定新的衡量标准。具体来说，我们需要根据新的标准来奖励人们。”
大家各抒己见，讨论的话题也不时转换，就这样，一天会议下来，我们没有涉及到任何实质性的内容——这是一件相当令人沮丧的事情。我们试图通过投票的方式来确定哪些是需要首先讨论的问题的，但并没有产生任何实际的效果。大家刚开始的那股工作热情很快就消失殆尽。
