爱华网２４：００催化车间运行五班接班，开始逐渐提高进料量。运行四班的更衣室里，下了班的工人边换衣服边讨论着工作。反应岗位主操作员说：“这活儿真是没法干了，这个领导说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都搞晕了。主任说只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢？”另一位操作员说：“班长怎么指挥？你没看见满操作室的干部，咱班长最小，哪轮到他说话。谁指挥无所谓问题是我恐怕学不会这ＤＣＳ了。开工前只培训了一个星期，去外厂学习也没有我，我现在一看到计算机就紧张，以前看哪一个参数在仪表盘上清清楚楚，现在在计算机上要好一会儿才能找到，键盘我也不熟。我就搞不清厂子花几千万搞这套东西干什么？”“在计算机上操作并不难，”副班长接着说，“相信大家熟悉一段时间都能够适应。 我现在已经感到在计算机上操作比在表盘上操作轻松了。可是这次改造的施工质量太差，有一部分仪表我怀疑接错线了，我现在很难分辨哪个信号是真的，哪个信号是假的。”班长说：“好了，这些情况我会向车间反映。大家早点回去休息吧。”
１０月４日１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ，反应器压力突然上升，装置再次切断进料。生产副厂长安排车间领导和技术人员抓紧时间回去休息，明天再研究对策，留下一名工艺工程师在车间值班。通知上午８：３０在车间会议室召开紧急会议，要求下列人员参加：厂总工程师、负责仪表的副总工程师、车间和生产处室领导及技术人员、各维护单位和各辅助车间的技术主管。 ２：００生产副厂长回到办公室，他在考虑如何应付这样的局面：这是催化车间建成以来开工最不顺利的一次，总公司按计划供应的原油从２日开始进厂，由于催化装置未能按期开工，现在原油已接近满罐，如果到５日还不能正常运行，只能要求暂停供油，这可能导致明年总公司减少对本厂计划内原油的供应量。今年由于原油、运费涨价等原因给企业带来了近一个亿的减利因素，从前八个月的生产和销售形势来看，要想在年底完成总公司的利润指标有一定困难，原打算通过ＤＣＳ改造可以对产品的产量和质量有所改进，对企业后几个月的效益会有所帮助，但现在刚开工就遇到了这么大的困难，全厂上下都很着急。 有人开始对这次仪表改造提出异议，认为原有的仪表系统能够满足生产使用的要求，怀疑投资这么大进行改造是否值得；有人怀疑ＤＣＳ有问题，Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技术人员１０天前来厂配合开工工作，他们坚持他们的设备和技术不会有问题；有一部分同志认为设备检修不彻底，可能有遗留问题，主张装置停下来对设备内部进行检查，以前开工就曾出现过这种情况。目前销售形势好转，装置晚开一天就意味着近百万的损失；但如果真的是设备问题，不仅开工难度很大即使开起来也无法保证长周期运行。 ８：３０会议准时开始，大家究竟会做出一个什么样的决策呢? 知识点：1、 员工新技术的培训
2、 多头指挥的坏处
3、 全体决策
4、 员工前置性培训
案例十
质量小组的竞赛
摩托罗拉公司鼓励员工参与质量小组活动，其目的是为了追求“让顾客全面满意”（ＴＣＳ：ｔｏｔａｌ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）。统计表明，实际参与各种质量小组的员工约占总数的一半。摩托罗拉既鼓励不同的质量小组之间开展竞争，又倡导小组间互相分享所取得的第一手资料。公司而且还希望小组看到，通过他们之间的ＴＣＳ竞争，他们的成功是如何影响了整个公司。来自世界各地的成功小组将受到几天皇室般的接待，并且有机会面对公司的高层人士进行演讲。
１．竞赛目的 为什么要开展各种质量小组之间的竞争？董事会主席回答说，摩托罗拉的质量之旅最初是由想获得美国国家质量奖的愿望激发的。但是自从１９８８年获得该奖之后公司开始了TCS小组之间的竞赛活动并得到了很好的贯彻。自从这一活动开展以来，各种小组提出的质量方案估计为摩托罗拉公司每年节约２４亿美元，这种节约对保持公司的竞争力起了非常重要的作用。公司产品的价格学习曲线一年内从１５％上升到３５％。除了资金上的节约外TCS还发展培养了员工的责任心而这一点也是公司最为看重的。“我不能确定我们在资金上的节约是否比在小组过程中所培养的员工责任心更重要”，公司质量体系负责人这样评价“没有什么比小组过程对员工责任心的培养更重要——这是好公司和坏公司的根本区别”。 公司ＴＣＳ小组之间的竞赛是基于如下目标： ·在公司各个层次重新强调对过程的参与。 ·在小组层次上确认和奖励优秀的运作方法。 ·强调不断改进的氛围。 ·全公司范围内对最成功的小组的经验进行交流。 ２、竞赛方法 ＴＣＳ质量小组竞赛首先从摩托罗拉各经营单位举行的比赛开始。初赛有大约５０００个小组参加，公司所有１４２０００个员工中大约有６５０００个人参与。７年前参加的小组数只有１５００个后来逐年增加。基于每个地区的比赛规模１～５个小组将被挑选进入世界范围内的最后决赛。 １９９６年为期一天的比赛集中了来自世界不同国家和地区(包括美国、爱尔兰、菲律宾、以色列、中国、中国台湾、马来西亚和日本)的２４个小组。小组演讲在一个具有四个立体屏幕的大舞台上进行，舞台的两侧均有麦克风。每个小组有１２分钟时间在评委们面前展示其成就。评委会由公司的１５位高级行政人员组成。超过时间的小组是要扣分的（下表是评分表格）。小组演讲要进行彩排，其过程需要像时钟一样精确地控制。许多小组把它们的整个演讲稿背了下来而且均用英文进行。 ＴＣＳ小组一般由１０～１２个成员组成，所有成员都要参加演讲。按下面７条对小组进行评分。 （１）项目选择。项目应该与摩托罗拉的创新相关，应该根据公司指定的顾客需求信息来进行，项目应该持续３～１２个月。 （２）团队工作。小组工作包括从项目选择到实施的全过程，鼓励顾客和／或供应商的参与，所有小组成员都应该对项目研究的全过程有所贡献。 （３）分析技术。使用的分析技术应当是合适的分析程序。小组要能据此分析出根本原因，明确得出解决方法，并且反映出对分析工具的创新使用。 （４）改进措施。小组必须实施其提出的对质量问题的改进措施。改进措施与分析要保持致。有创见的解决方法将特别受到评委的关注。 （５）成果。成果将与最初的目标和需求进行比较。目标实现的程度由评委们进行权衡。 （６）制度化。小组必须显示他们的改进行为在规定时间之外也是可实施的。鼓励他们采用来自别的小组的解决方法，并把他们的成功经验传播到整个公司。在这一方面小组有权以领导者的身份出现。 （７）演讲。演讲必须清楚简洁并带有简单易懂的图表。在整个演讲过程中要使听众能够很容易地跟上演讲的思路。 ３．成果卓著 这些小组的成果给人以很深的印象。来自德克萨斯州Ｓｅｑｕｉｎ市的摩托罗拉汽车能源和控制公司的小组，通过减少电子线圈中的聚合分层，仅在１９９６年就节约了１８０万美元。 来自香港公司的通用系统部门的跨部门小组着手制造在中国市场销售的蜂窝式电话。他们在８个星期内将生产能力提高了５０％。同时他们还纠正了一个设计上的错误。 ＃3 伊利诺伊州Ｓｃｈａｕｍｂｅｒｇ市的摩托罗拉陆地移动产品部门创造了一个名为Ｅｕｇｅｎｅ的卡通人物，他们还在万维网上设了一个网址来提高他们对服务社区的反应速度。小组的工作导致了在新账户设立方面８６％的增长，在循环时间方面９９％的提高以及在顾客满意方面９０％的改善。 知识点
1、 全面质量管理的概念
2、 八项质量管理原则
3、 全面质量管理的好处
4、 可持续改革
5、 改进行为的制度化和标准化
案例十一
品质管制计划实施—— 本田公司的质量战略 美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称于世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥俄州建立了一家汽车装配厂——简称ＨＡＭ。本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽车制造商。 日、美两国的文化背景很不相同，但本田公司为什么能在美国市场取得如此巨大成功？这应归功于它的质量战略。 本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时便迫不及待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德国大众汽车公司虽在设计和工艺上作了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。１９８７年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。 ７０年代中晚期，本田公司接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备，首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路；逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节也都模拟得维妙维肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。 １９８５年９月，本田公司开设在美国俄亥俄州的ＨＡＭ公司开始在美国本土制造日本汽车的历史，并且源源不断地推出新型号轿车。 总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强调：“当我们开始在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦ＨＡＭ生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，则我们良好的质量声誉全毁了。” 因此，ＨＡＭ生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。由于质量过硬，最终赢得了消费者的信赖。 保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收入的５％用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的３．５％。本田公司还十分注意信息反馈。当他们了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田公司就在６个月内将推出的第二代“序幕”车装上了电动方向盘。１９８５年１月，美国的《轿车和驾驶员》杂志将本田公司的阿考特轿车列入十大排行榜，并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小汽车”。
